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專訪哥倫比亞大學商學教授羅傑斯 (David Rogers)

數位轉型的重點不是科技

EMBA雜誌448期 / EMBA雜誌編輯部
2023.11.30

 

數位轉型不是一個有截止日的專案,而是一趟應持續進行的旅程;它的重點不是數位科技,而是策略、領導力,以及新的思考方式。


「教授,這是一個兩年的專案,還是三年?預算是多少?」過去幾年來,在面對數位轉型的課題時,很多人常問哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)教授羅傑斯(David Rogers)這個問題。


「這問錯了問題。它沒有結束日期,這是一個持續的旅程,重點是成為一個更有適應力的組織,能夠應對接踵而來的數位浪潮。」他直截了當地說。


羅傑斯是哥倫比亞大學商學院高階主管課程總監,也是全球頂尖的數位轉型專家。他著有「數位轉型攻略」(The Digital Transformation Playbook)等五本著作,輔導的客戶包括Google、微軟、寶僑等全球知名的企業。


他在新著「數位轉型地圖」(The Digital Transformation Roadmap)一書中指出,很多人一談到數位轉型,就以為是科技專案,找一位CIO、叫資訊部門來就可以推動。但根據研究,百分之七十的數位轉型沒能達到目標。


他問那些推動數位轉型好幾年的企業,最大的困難是什麼,他說:「沒有人提到成本,沒有人提到科技,他們經歷的最大困難都是公司的傳統組織、文化和心態,讓他們沒有辦法轉動。」


他最近接受EMBA雜誌越洋視訊專訪,分享數位轉型成功與失敗者的關鍵差距。以下是專訪內容摘要:


■過去這些年來,你觀察公司在推動數位轉型方面,有哪些明顯的變化?


□二○一六年,當我出版第一本書時,許多公司仍然在問「我真的需要考慮轉型嗎」?還有許多公司認為,數位轉型是關於科技的,認為這是由公司的CIO,以及IT部門負責的一個專案。事實上,數位轉型的重點不是科技,而是公司的策略、領導力,以及新的思考方式。


今天,透過集體經驗,我們學到數位轉型是非常困難的。針對全球很多公司進行的調查發現,百分之七十以上,或更多的數位轉型都失敗了。


究竟數位轉型的阻礙是什麼?當我與那些已經努力進行轉型好幾年的公司互動時,沒有人提到成本,也沒有人提到科技。他們都說,最難的部分是傳統的組織和傳統的文化和心態。


在我的研究中,我發現成功數位轉型的公司都會做到五件事;而那些失敗的公司,往往會錯過其中一個或多個步驟。


第一個步驟是,成功的公司都制定了一個共同的願景,所以他們對公司未來的方向有清晰的願景。他們知道為什麼必須改變,以及如何改變,來應對市場上數位、科技的變化。


第二步是,他們有紀律地挑選真正重要的問題。他們不是拿著各種數位構想,朝一百個不同方向射擊,而是選擇一些對企業、對顧客真正重要的事物。


第三步是,他們學習做實驗,或者我稱之為驗證新事業。當他們有一個數位產品、服務、顧客旅程或商業模式的新點子時,不再像以前一樣,制定一個詳細的計劃,然後執行。


相反地,他們進行實驗。他們針對要解決的問題,想出幾種不同的解決方法,然後建立快速,且成本低的測試,收集數據。他們設法了解什麼會奏效、誰是合適的顧客、市場的規模多大、可能的毛利多少、如何提供正確的體驗、公司是否擁有所需的能力等等。


第四步是,不僅僅在一個特殊的數位團隊進行實驗,而是在整個組織重複這個過程。這就是我所謂的管理規模化成長。他們在跨部門中實驗和追求新機會,分配資源,啟動和結束事務,以明智的方式充分利用資源。


最後第五步是,他們專注於他們長期所需的能力。我把這種能力稱為建立科技、人才和文化。因此,他們需要弄清楚目前的落差,以進行投資和建設。


■可不可以舉個成功的例子,具體來說它和別人的做法有什麼不同?


□紐約時報是一個很好的例子,它已有超過一百年的歷史,但他們在數位時代成功轉型。


然而早期,他們犯了很多錯誤。他們早在一九九六年就開始數位轉型,啟動了他們的第一個新聞網站。他們犯的一個大錯誤,就是認為數位轉型只是增加科技,以提高他們原來事業的效率。以媒體而言,他們認為這只是提供報紙的另一種方式。他們只是每天把報紙上的文章放在網路上,就好像你每天只能發布一次。


我看到很多公司陷入這個陷阱。這是我所謂的數位化陷阱,他們不是轉型整個事業,而只是試圖將之前的營運,一模一樣地以數位化方式呈現。


但最終這並沒有對業績有幫助,紐約時報利潤年復一年下降。最後,他們進行了深入的內部調查,產出一份清楚的報告,說明公司的文化和工作方式是阻礙它的原因,而不是科技。他們需要重新創造商業模式,需要每個人改變工作方式。


每個人都必須改變


這是一份秘密報告,原來應該只有五、六個人可以看到內容。然後報告被洩露了,公開在網絡上。整份報告就像一顆炸彈,整個媒體產業都在等待紐約時報如何面對網路問題,這時他們才突然意識到,國王沒有穿衣服。原來紐約時報也不知道自己在做什麼,他們沒有解決方案。


這巨大的轉變是一種心態的轉變。突然之間,紐約時報裡再也沒有人可以說,「讓科技人員去做他們的事情,我繼續像以前一樣工作。」每個人都理解到,公司存在真正的危機,而一切都必須改變。在接下來的一年中,領導團隊發表了一份非常清晰的共同願景,也就是如何將商業模式,從以廣告業務為基礎,轉為以數位訂閱為基礎。


從那個共同願景開始,紐約時報落實了所有五個步驟;他們選擇了一些關鍵的優先事項,在實驗方面取得了更大的進展,不僅嘗試新事物,更善於根據市場的數據和回饋,迅速結束某些業務。他們在管理不同努力方面變得更加靈活,他們收購數位業務,也啟動自己的新業務。他們開始創建新的數位訂閱,建立遊戲和烹飪等應用程式。他們投資數據基礎設施、人才和技能。他們改變文化和心態,轉向這種數位優先的未來。

 

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