數位轉型的重點不是科技

數位轉型不是一個有截止日的專案，而是一趟應持續進行的旅程；它的重點不是數位科技，而是策略、領導力，以及新的思考方式。

「教授，這是一個兩年的專案，還是三年？預算是多少？」過去幾年來，在面對數位轉型的課題時，很多人常問哥倫比亞大學商學院（Columbia Business School）教授羅傑斯（David Rogers）這個問題。

「這問錯了問題。它沒有結束日期，這是一個持續的旅程，重點是成為一個更有適應力的組織，能夠應對接踵而來的數位浪潮。」他直截了當地說。

羅傑斯是哥倫比亞大學商學院高階主管課程總監，也是全球頂尖的數位轉型專家。他著有「數位轉型攻略」（The Digital Transformation Playbook）等五本著作，輔導的客戶包括Google、微軟、寶僑等全球知名的企業。

他在新著「數位轉型地圖」（The Digital Transformation Roadmap）一書中指出，很多人一談到數位轉型，就以為是科技專案，找一位ＣＩＯ、叫資訊部門來就可以推動。但根據研究，百分之七十的數位轉型沒能達到目標。

他問那些推動數位轉型好幾年的企業，最大的困難是什麼，他說：「沒有人提到成本，沒有人提到科技，他們經歷的最大困難都是公司的傳統組織、文化和心態，讓他們沒有辦法轉動。」

他最近接受ＥＭＢＡ雜誌越洋視訊專訪，分享數位轉型成功與失敗者的關鍵差距。以下是專訪內容摘要：

■過去這些年來，你觀察公司在推動數位轉型方面，有哪些明顯的變化？

□二○一六年，當我出版第一本書時，許多公司仍然在問「我真的需要考慮轉型嗎」？還有許多公司認為，數位轉型是關於科技的，認為這是由公司的ＣＩＯ，以及ＩＴ部門負責的一個專案。事實上，數位轉型的重點不是科技，而是公司的策略、領導力，以及新的思考方式。

今天，透過集體經驗，我們學到數位轉型是非常困難的。針對全球很多公司進行的調查發現，百分之七十以上，或更多的數位轉型都失敗了。

究竟數位轉型的阻礙是什麼？當我與那些已經努力進行轉型好幾年的公司互動時，沒有人提到成本，也沒有人提到科技。他們都說，最難的部分是傳統的組織和傳統的文化和心態。

在我的研究中，我發現成功數位轉型的公司都會做到五件事；而那些失敗的公司，往往會錯過其中一個或多個步驟。

第一個步驟是，成功的公司都制定了一個共同的願景，所以他們對公司未來的方向有清晰的願景。他們知道為什麼必須改變，以及如何改變，來應對市場上數位、科技的變化。

第二步是，他們有紀律地挑選真正重要的問題。他們不是拿著各種數位構想，朝一百個不同方向射擊，而是選擇一些對企業、對顧客真正重要的事物。

第三步是，他們學習做實驗，或者我稱之為驗證新事業。當他們有一個數位產品、服務、顧客旅程或商業模式的新點子時，不再像以前一樣，制定一個詳細的計劃，然後執行。

相反地，他們進行實驗。他們針對要解決的問題，想出幾種不同的解決方法，然後建立快速，且成本低的測試，收集數據。他們設法了解什麼會奏效、誰是合適的顧客、市場的規模多大、可能的毛利多少、如何提供正確的體驗、公司是否擁有所需的能力等等。

第四步是，不僅僅在一個特殊的數位團隊進行實驗，而是在整個組織重複這個過程。這就是我所謂的管理規模化成長。他們在跨部門中實驗和追求新機會，分配資源，啟動和結束事務，以明智的方式充分利用資源。

最後第五步是，他們專注於他們長期所需的能力。我把這種能力稱為建立科技、人才和文化。因此，他們需要弄清楚目前的落差，以進行投資和建設。

■可不可以舉個成功的例子，具體來說它和別人的做法有什麼不同？

□紐約時報是一個很好的例子，它已有超過一百年的歷史，但他們在數位時代成功轉型。

然而早期，他們犯了很多錯誤。他們早在一九九六年就開始數位轉型，啟動了他們的第一個新聞網站。他們犯的一個大錯誤，就是認為數位轉型只是增加科技，以提高他們原來事業的效率。以媒體而言，他們認為這只是提供報紙的另一種方式。他們只是每天把報紙上的文章放在網路上，就好像你每天只能發布一次。

我看到很多公司陷入這個陷阱。這是我所謂的數位化陷阱，他們不是轉型整個事業，而只是試圖將之前的營運，一模一樣地以數位化方式呈現。

但最終這並沒有對業績有幫助，紐約時報利潤年復一年下降。最後，他們進行了深入的內部調查，產出一份清楚的報告，說明公司的文化和工作方式是阻礙它的原因，而不是科技。他們需要重新創造商業模式，需要每個人改變工作方式。

每個人都必須改變

這是一份秘密報告，原來應該只有五、六個人可以看到內容。然後報告被洩露了，公開在網絡上。整份報告就像一顆炸彈，整個媒體產業都在等待紐約時報如何面對網路問題，這時他們才突然意識到，國王沒有穿衣服。原來紐約時報也不知道自己在做什麼，他們沒有解決方案。

這巨大的轉變是一種心態的轉變。突然之間，紐約時報裡再也沒有人可以說，「讓科技人員去做他們的事情，我繼續像以前一樣工作。」每個人都理解到，公司存在真正的危機，而一切都必須改變。在接下來的一年中，領導團隊發表了一份非常清晰的共同願景，也就是如何將商業模式，從以廣告業務為基礎，轉為以數位訂閱為基礎。

從那個共同願景開始，紐約時報落實了所有五個步驟；他們選擇了一些關鍵的優先事項，在實驗方面取得了更大的進展，不僅嘗試新事物，更善於根據市場的數據和回饋，迅速結束某些業務。他們在管理不同努力方面變得更加靈活，他們收購數位業務，也啟動自己的新業務。他們開始創建新的數位訂閱，建立遊戲和烹飪等應用程式。他們投資數據基礎設施、人才和技能。他們改變文化和心態，轉向這種數位優先的未來。

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