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尚仁實業公司

手握科技與菜籃的代購小幫手

EMBA雜誌426期 / EMBA雜誌編輯部
2022.01.25

 

要進多少蔬果,要賣多少錢,不應只是憑感覺。尚仁如何運用科技,為餐廳提供一站購足蔬果的服務?
 

傳統市場裡,大部分的菜商只提供某個菜的品項。這使得一般餐廳在訂購食材時,蔬菜、肉類、海鮮,都需要一家一家挑選,與不同的攤商聯繫,費時也費力。


二○一九年,尚仁蔬果創辦人林柏伸、陳諭萱看到了這個機會,為餐廳推出一站式服務,整合不同菜商之間的菜品。只要客戶列出各種菜品的規格以及品質,尚仁就會協助採買。


事實上,尚仁提供的服務正是從創辦人的痛點而來。在創立尚仁之前,陳諭萱開設了一家日式冰店,到了冬天,她推出蔬食料理,因而有了採買菜品的需求。


在與不同菜商合作的過程中,他們發現,菜的品質參差不齊,且價格落差大。團隊成員開始思考,這類非標準產品,應該有許多可以改善的地方。於是,他們從採購蔬果的工作開始,慢慢熟悉產業規則,最後成立了尚仁蔬果。


尚仁團隊的組成相當特別,當中沒有人有過務農的經驗,林柏伸是工程背景,陳諭萱是行銷背景,後來加入的徐士哲則是財經背景,他一開始在科技業工作,後來轉到創投產業。


儘管團隊中沒有人是農家子弟,但他們認為,除了傳統的農業經驗,更關鍵的是背後的資訊系統、倉儲管理,以及物流管理等能力。「大家都說這個行業有點亂,所以也才有往下深根、讓它變得更好的地方。」尚仁蔬果財務長徐士哲說道。


尚仁蔬果天使投資人、識富天使會新創投資管理師杜家維指出,傳統蔬果業者比較靠感覺在做生意,比如說,一般的果菜業者在賣菜時,一開始定價可能會以取得百分之四十到五十的利潤為目標,發現貨賣不完之後,就變成只要能回本就好,把剩下產品的價格壓低。


而尚仁則靠著系統化的方式,希望能以更精準的方式控制庫存、毛利,以及經銷成本。杜家維指出,一般菜商的庫存量,可能是當天總量的一○%到二○%,尚仁可以控制在五%以下。此外,尚仁也透過實體菜攤銷售庫存蔬果,避免菜品損壞。


目前尚仁蔬果的主要客戶,大多以中小型餐廳為主,此外也有養老院、幼兒園等類型的客戶。客戶每天下單後,尚仁會依據收到的訂單購買菜品,之後再到現場進行理貨,將商品依據每一家餐廳的需求分類,在早上五點到八點之間,將貨品送到客戶的手上。


徐士哲表示,尚仁成立之後馬上面臨的一個挑戰是,傳統餐廳與菜商之間的合作關係,大多是以熟人交易為主。餐廳業者對菜商的黏性很強,除非菜商在服務或品質上出了非常大的紕漏,不然業者大多不會輕易更換菜商。


作為產業的新進者,為了在眾多的菜商中脫穎而出,尚仁團隊決定從服務著手。公司透過業務人員拜訪潛在客戶,定期關心,溝通公司的優勢,加強他們對公司的印象。


而尚仁的努力也獲得了一些成果。一名餐廳業者原本向大型菜商訂購,後來轉為與尚仁合作,原因就在於,業者認為,尚仁擁有較高的機動性。


退貨回去給大型菜商時,客戶必須將商品重新包裝,自行寄回;相反地,無論是菜品漏送,或是臨時要叫貨,尚仁都能快速地提供服務。


迅速切換,把握機會財


尚仁的機動性,也展現在面對疫情的危機處理上。去年五月,台灣疫情嚴峻,餐廳全面禁止內用。在這樣的挑戰下,團隊迅速調整營業方向,和外送平台以及生鮮超市合作,推出以家庭為客群的蔬果箱,快速地從B2B轉換為B2C,讓公司度過疫情危機。在疫情趨緩後,團隊才將方向再度調整為,以餐廳為主要客群的B2B模式。


杜家維認為,雖然無法知道,未來,台灣的果菜市場會不會出現其他用科技來賣菜的人,但如果尚仁可以維持現在的品質,那麼兩年後會出現的就不是競爭者,而會是想要加入團隊,一起參與的人。


徐士哲表示,公司的高麗菜叫貨量,從過去的一個月八十公斤,菜商聽到都不願意搭理;成長到現在一個月可以有六千公斤的量。而公司的下一步的計畫是,建立業務團隊、完善資訊系統,並且瞄準連鎖餐飲,擴大服務的客群。


「每個新創業者第一天創業時,都想著要做出不一樣的事、都想要扭轉產業。但我們覺得,不一定每個人都要改變世界,只要在一個既有的產業,把它優化到更好,其實中間的這些利潤、這些功夫,也都很有得做了。」徐士哲說道。

 

尚仁實業公司 

1.創立時間:2019年

2.產品供應蔬果等菜品給餐廳

3.主要顧客餐廳、學校、長照機構、宗教團體等

4.商業模式使B端客戶的採購功能得以外包;設立2C的菜攤作為庫存去化的管道。

 

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