手握科技與菜籃的代購小幫手

要進多少蔬果，要賣多少錢，不應只是憑感覺。尚仁如何運用科技，為餐廳提供一站購足蔬果的服務？
 

傳統市場裡，大部分的菜商只提供某個菜的品項。這使得一般餐廳在訂購食材時，蔬菜、肉類、海鮮，都需要一家一家挑選，與不同的攤商聯繫，費時也費力。

二○一九年，尚仁蔬果創辦人林柏伸、陳諭萱看到了這個機會，為餐廳推出一站式服務，整合不同菜商之間的菜品。只要客戶列出各種菜品的規格以及品質，尚仁就會協助採買。

事實上，尚仁提供的服務正是從創辦人的痛點而來。在創立尚仁之前，陳諭萱開設了一家日式冰店，到了冬天，她推出蔬食料理，因而有了採買菜品的需求。

在與不同菜商合作的過程中，他們發現，菜的品質參差不齊，且價格落差大。團隊成員開始思考，這類非標準產品，應該有許多可以改善的地方。於是，他們從採購蔬果的工作開始，慢慢熟悉產業規則，最後成立了尚仁蔬果。

尚仁團隊的組成相當特別，當中沒有人有過務農的經驗，林柏伸是工程背景，陳諭萱是行銷背景，後來加入的徐士哲則是財經背景，他一開始在科技業工作，後來轉到創投產業。

儘管團隊中沒有人是農家子弟，但他們認為，除了傳統的農業經驗，更關鍵的是背後的資訊系統、倉儲管理，以及物流管理等能力。「大家都說這個行業有點亂，所以也才有往下深根、讓它變得更好的地方。」尚仁蔬果財務長徐士哲說道。

尚仁蔬果天使投資人、識富天使會新創投資管理師杜家維指出，傳統蔬果業者比較靠感覺在做生意，比如說，一般的果菜業者在賣菜時，一開始定價可能會以取得百分之四十到五十的利潤為目標，發現貨賣不完之後，就變成只要能回本就好，把剩下產品的價格壓低。

而尚仁則靠著系統化的方式，希望能以更精準的方式控制庫存、毛利，以及經銷成本。杜家維指出，一般菜商的庫存量，可能是當天總量的一○％到二○％，尚仁可以控制在五％以下。此外，尚仁也透過實體菜攤銷售庫存蔬果，避免菜品損壞。

目前尚仁蔬果的主要客戶，大多以中小型餐廳為主，此外也有養老院、幼兒園等類型的客戶。客戶每天下單後，尚仁會依據收到的訂單購買菜品，之後再到現場進行理貨，將商品依據每一家餐廳的需求分類，在早上五點到八點之間，將貨品送到客戶的手上。

徐士哲表示，尚仁成立之後馬上面臨的一個挑戰是，傳統餐廳與菜商之間的合作關係，大多是以熟人交易為主。餐廳業者對菜商的黏性很強，除非菜商在服務或品質上出了非常大的紕漏，不然業者大多不會輕易更換菜商。

作為產業的新進者，為了在眾多的菜商中脫穎而出，尚仁團隊決定從服務著手。公司透過業務人員拜訪潛在客戶，定期關心，溝通公司的優勢，加強他們對公司的印象。

而尚仁的努力也獲得了一些成果。一名餐廳業者原本向大型菜商訂購，後來轉為與尚仁合作，原因就在於，業者認為，尚仁擁有較高的機動性。

退貨回去給大型菜商時，客戶必須將商品重新包裝，自行寄回；相反地，無論是菜品漏送，或是臨時要叫貨，尚仁都能快速地提供服務。

迅速切換，把握機會財

尚仁的機動性，也展現在面對疫情的危機處理上。去年五月，台灣疫情嚴峻，餐廳全面禁止內用。在這樣的挑戰下，團隊迅速調整營業方向，和外送平台以及生鮮超市合作，推出以家庭為客群的蔬果箱，快速地從Ｂ２Ｂ轉換為Ｂ２Ｃ，讓公司度過疫情危機。在疫情趨緩後，團隊才將方向再度調整為，以餐廳為主要客群的Ｂ２Ｂ模式。

杜家維認為，雖然無法知道，未來，台灣的果菜市場會不會出現其他用科技來賣菜的人，但如果尚仁可以維持現在的品質，那麼兩年後會出現的就不是競爭者，而會是想要加入團隊，一起參與的人。

徐士哲表示，公司的高麗菜叫貨量，從過去的一個月八十公斤，菜商聽到都不願意搭理；成長到現在一個月可以有六千公斤的量。而公司的下一步的計畫是，建立業務團隊、完善資訊系統，並且瞄準連鎖餐飲，擴大服務的客群。

「每個新創業者第一天創業時，都想著要做出不一樣的事、都想要扭轉產業。但我們覺得，不一定每個人都要改變世界，只要在一個既有的產業，把它優化到更好，其實中間的這些利潤、這些功夫，也都很有得做了。」徐士哲說道。

尚仁實業公司 

1.創立時間：2019年

2.產品：供應蔬果等菜品給餐廳

3.主要顧客：餐廳、學校、長照機構、宗教團體等

4.商業模式：使Ｂ端客戶的採購功能得以外包；設立２Ｃ的菜攤作為庫存去化的管道。