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你是創生型領導人嗎?

從我到我們,從好到共好

EMBA雜誌443期 / EMBA雜誌編輯部
2023.06.29

 

除了推動公司成長之外,創生型領導人有一個更重要的目標:留下一個更好的世界給後代。因此,在面對棘手挑戰時,他們重新想像,並創造新的業務,以共好的使命感啟發與凝聚團隊。


「我們不是憑白無故來到這個世界。」微軟(Microsoft)執行長納德拉(Satya Nadella)這麼說。


過去幾年當新冠疫情衝擊全球時,在那個不確定和令人恐懼的時刻,一些領導人展現了創造力和靈活度,來領導團隊,因應這個前所未有的複雜挑戰。


波士頓顧問公司(BCG)的研究顯示,這些在疫情期間啟發團隊、解決問題的做法,正是這個時代最需要的領導力。BCG稱這樣的領導人為創生型領導人(generative leader),納德拉就是其中的一個例子。


一位創生型領導人除了帶領公司成長之外,他們更重要的目標是留下一個更好的世界給後代。儘管面對巨大的風險,他們努力抓住機會,做出更好的表現,這不只是為了股東,更是為了他們的顧客、團隊、社會,以及整個地球的共好。


許多企業抱持一個錯誤的印象,以為在「做對社會和地球有益的事」,與「為股東帶來回報」之間,必須有所取捨。但不斷有研究指出,公司對於環境、社會與治理(ESG)議題的承諾,與公司的財務表現之間,存在很強的正相關關係。一項研究顯示,這種優異表現隨著時間不斷成長,成長幅度可高達四○%。此外,優秀人才(尤其是年輕世代),越來越傾向於選擇社會與環境政策符合自己價值觀,願意以共好方式成長的雇主。


宜家家居(IKEA)就是一個共好例子。儘管長久以來,宜家的業務一直很穩定,而且獲利表現良好,但公司在二○一一年決定,要從根本改變公司與環境和社會的關係。公司開始仔細測量與記錄公司的碳排放量,以及數千家供應商的碳排放量,同時推行符合倫理與ESG原則的高標準採購政策。


宜家的領導團隊對公司的整體供應鏈有更清楚的了解之後,就為自己設定持續改進的共好新目標。他們把這些目標與主管的年度績效獎金連結,並在每個新的業務中,把永續視為重要的評判標準。宜家在進行這些改變之際,仍然為股東創造穩定的回報。


從這些例子中我們發現,創生型領導包含三個互相關聯的要素。第一,他們希望重新想像與重新創造他們的業務。他們廣泛地思考他們想要創造的未來,並用對的優先順序來達成目標。


第二,創生型領導人為員工創造有啟發性,且豐富的體驗,包括工作之外的體驗。他們以使命感帶領員工,激勵公司內所有層級的人,並授權給他們。


第三,創生型領導人透過強大的團隊,找出執行與創新的方法,這些團隊能夠跨越界線敏捷地工作。他們能將員工與要完成的工作有效地連結在一起。


換句話說,創生型領導人以同樣比重運用頭腦、心靈,以及雙手來領導。當公司平衡地結合這三個互補要素,就能創造最大的共好價值。以下是實踐創生型領導力的三個關鍵要素:


1.頭腦
重新創造業務,為利害關係人服務


創生型領導人對於未來懷有大膽的願景。他們努力重新想像與重新創造公司業務,讓所有利害關係人獲益。對創生型領導團隊而言,ESG不是附屬於核心業務的象徵性舉動。實踐永續是公司獲利的重要方式。


他們不僅重新想像公司的產品,還帶頭重新創造他們所屬的產業。他們在團隊裡培養與獎勵創造性思考。他們追求新技術,實現曾經被視為不可能實現的想法。


義大利國家電力公司義電(Enel)的執行長史塔拉齊(Francesco Starace)就是一個例子。二○一四年上任後,他和領導團隊決定要從原本非常穩當的產業,轉到可再生能源產業,並在六年之間做了一些非常大膽的轉型投資,像是:


■他們鼓勵團隊成員把百分之二十的時間用在創新專案上,打造鼓勵創新和永續性的文化。


■他們推出「我最成功的失敗案例」計畫,來激發創造力,並鼓勵團隊成員勇於冒險。


■他們推出一個群眾外包平台,讓外部人員對不同的創新挑戰提出解決方案;該平台現在擁有來自一百多個國家的五十萬名參與者。


為了執行這些共好計畫,義電重新創造對領導力的看法,他們頌揚團隊領導,而不是英雄式的個人領導。義電的人才與組織負責人宣告,「我們將從『我』轉向『我們』。這種領導模式的重點是關係、信任,並尊重每個人的才能。」


推展重新創造計畫六年之後,義電成為全球最大的可再生能源供應商。其充滿創造力的大膽願景,為股東帶來了豐厚的回報:在那六年中,義電的市值成長了二.六倍。


2.心靈
創造有啟發性的豐富體驗


創生型領導人希望建立共好的文化和工作環境,讓員工有最好的發揮,在專注實現目標的同時,也強調藉此為員工創造有啟發性且豐富的體驗。今天的員工非常看重肯定與歸屬感,以及比個人更崇高的使命感。事實上,根據我們的調查,員工希望在領導人身上看見的前四大特質,都與心有關,它們分別是:肯定、員工教練與發展、帶著同理心傾聽、關心。


創生型領導人實現這些目標的方式是,花時間與人建立關係。他們富有同理心,願意付出而且不帶任何期待,尤其是在艱困時期。他們不抽離自己,而是積極投入團隊。他們把教練與發展員工視為優先要務,幫助員工充分發揮潛能。他們推動技能提升與再培訓,使員工能符合持續性轉型的要求。他們堅決主張要慶祝成功、學習與進步,不只是完美,還要慶祝進步。


百思買在領導力的心靈維度上,有出色的表現。前執行長喬利(Hubert Joly)帶領百思買成功逆轉勝,強調員工體驗,同時讓公司股票締造了二○%的年回報率。


「大家都說,『你最好不斷地削減、削減、再削減,關閉實體店,資遣大量員工』。」喬利在二○二一年對哈佛商業評論指出,「事實上,逆轉勝始於傾聽第一線員工的心聲,他們知道所有問題的答案。我上任的第一週,就穿著公司的藍色制服配卡其褲,戴上『訓練中的執行長』名牌到門市,傾聽第一線員工的心聲。」


喬利和領導團隊不是透過縮減人事開支來提供價值,而是設法尋找創生型的解決方案。「每個人都想為其他人做一些好事,然後看看這些事對自己的影響。創造重視人性的工作環境,讓真正的人際連結發生,讓員工成為最好、格局最大、最美的自己。」喬利說道。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌443期

 

標籤. 企業策略永續
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