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陸易仕國際顧問公司總經理謝文憲/主答

如何帶領比我資深的員工

EMBA雜誌342期 / EMBA雜誌編輯部
2021.09.16

 

Q去年初我剛剛加入這家公司,半年前開始擔任主管,團隊中有好幾位比我資深的員工。在這半年來,我發現,有些資深的員工不想改變過去的思維與做法,也不太願意接受新的任務,造成無法達成公司訂定的目標。我覺得,部屬與我之間好像有一道無形的牆。我該如何帶領資深員工?如何發揮影響力?

 

A資淺的主管要能帶領資深員工,前提是,我們是一個沒有雙黃線的組織,能讓後面來的人才,有機會超越前面的人。如果沒有這種環境,後面加入的人再怎麼厲害,也沒有辦法帶領前面的人,組織前進的動能也會慢慢減緩。


在面對不同類型的員工時,主管的領導方式也可以有所不同。我們可以將資深員工分成幾個不同的類型。如附圖,右邊是比較主動的,左邊是比較被動的;越上面越正面,越下面越負面。右上角類型的員工我們稱為玩家,主動又正面;主動但是負面的員工稱為抱怨者;正面但被動的員工稱為過客;被動又負面的稱為囚犯。


如果資淺主管要帶領的資深員工都是屬於玩家這一類型,情況就比較簡單。因為他們很正面也很主動,主管請他做什麼,他就會去做,而且他會多做一點。主管要做的只是,刺激他們的成就動機。主管可以運用以下三種做法:


1.讓員工覺得這份工作有興趣,有一點工作即玩樂的概念。

對員工來說,一份有興趣的工作可以提升工作動能。舉例來說,以前我帶領業務單位時,我會在部門內舉辦小競賽,把工作弄得多點趣味。


2.讚賞員工的成就。

比較適合的讚賞方式是,資淺員工有小成就,主管就大鼓勵;資深員工有大成就時,才有大鼓勵。鼓勵的原則是,揚善於公堂,隱惡於私室。好的事情盡量讓大家知道,也許是製作榮譽榜貼在牆上;壞的事情就私底下關起門來講。


3.創造歸屬感。

主管要讓員工覺得自己屬於這個部門,這個團隊像是一家人。對企業來說,歸屬感是一種很難取代的優勢。一個簡單的方式是角色的轉換,白天在公司你是主管;在晚上聚餐的場合中,主管可以變成像是大哥的角色。


附圖中左下角的囚犯,最大的特徵就是等待:上班等下班,禮拜一等禮拜五,等著看看有沒有天上掉下來的業績。面對這種員工,建議主管,不論他是資深或資淺,都應該請他離開。因為這類員工被動又負面,在組織裡會造成很大的問題。

 


面對過客與抱怨者


這四類員工中,比較需要花心思帶領的是過客和抱怨者。過客很正面,但是卻被動,主管要他做什麼,他就會去做;但如果沒有叫他做什麼,他就不會動。他不會多想一點,也不會多做一點。


從過客這一類的員工當中,可以再細分成比較資淺和比較資深的員工。建議的做法是,讓資深的員工多做一些部門內小領導者的角色。比如說,在名義上安排一個副手或組長的位置給他,主管可以告訴所有員工,他是自己的代理人。給資深的過客一個頭銜,一點「甜頭」,讓他在學弟學妹或是資淺員工面前,成為帶頭衝的隊長角色,他從過客變成玩家的機率就會變得比較高。


而如果是資淺員工的話,就要在在職訓練(on the job training)上投入更多。例如,主管帶著他做一些重要工作,也培養他當責的精神,讓他更自動自發。


有一句話說:「組織裡最不缺的就是抱怨的人,組織裡缺的是捲起袖子幹活的人。」最令主管頭痛的就是抱怨者,而抱怨者通常不會是資淺員工,往往因為夠資深才敢抱怨。面對問題員工,主管應該有一個概念:「開班不開除」。如果你發現組織裡有問題員工,先想著如何開班,也就是輔導他,不要立刻想著開除。因為一旦只想到開除,員工進步的能力就有限,你在帶領部屬的能力上也不會成長。面對這種抱怨者,要開班,不能開大班,而是要定期一對一談話,也許是下班前十五分鐘,一個禮拜一次到兩次。這樣的對話要持續進行一段時間,因為對於抱怨者來說,抱怨是一種習慣,改變習慣需要時間。


建議主管在和抱怨者一對一談話時,運用一些教練的方式問他。例如,你覺得這個星期,我們部門最需要改變的事情是什麼?在他講出一點之後,接著問他,那你有沒有什麼具體的做法?你建議我怎麼做會對這個團隊更有利?如果你是我的話,你會怎麼做?如果你是總經理的話,你會怎麼思考?如果我下次要跟總經理開會,你建議我跟他講什麼?並且告訴他,我會聽你說,然後再來思考我要怎麼處理,設法讓抱怨者換位思考。


此外,也可以從他的職涯規劃來與他談。調單位、往上爬、停著不動但去外面學習新東西,都是一種職涯規劃。以職涯規劃的方法思考,該如何把抱怨者往玩家方向拉近一些些。此外,也不能排除,我們眼中的抱怨者,說不定到其他的部門會是過客,是有機會變成玩家的。如果主管已經和他面談很多次,確定彼此之間不是那麼契合,建議他調單位也可能是一種方法,但絕對不要先預設你不要他的立場。


權力,還是影響力?


如果從權力的角度來看,雖然員工比你資深,但你是主管,你有職位權,對資深員工有強制權、獎懲權等等。但是,這種權力的影響力往往來得快去得也快,一時有效,未必永遠都有效。因此,比較好的做法是發揮個人影響力。


個人影響力可以區分為三個主要的概念,第一個是資訊權:我知道的東西是你不知道的。這樣的能力是跟著「人」走的,不會跟著「職位」走。此外,資訊權當中還包含人脈:我所認識的人你不認識,我能接觸到比你更多的人脈。


第二個是專家權:在我帶領的部門領域當中,我是一位專家。舉例來說,證照就是一種專家權。我雖然比較資淺,但我比資深員工擁有更多證照。或者我有外派國外經驗,又或者我有經手過一百萬美元以上的生意,這都是專家權的象徵。專家權的塑造,最容易化解資深與資淺之間的藩籬。簡單來說,你必須讓部屬相信你有能力帶領這個部門。


第三個是典範權:在這個領域大家都知道你,而且你是這個領域的先鋒。典範權難度比較高,一個相對比較資淺的主管,要在資深員工面前創造典範,不是這麼容易。在網路產業中,這種情況比較常見。舉例來說,在開發APP這個領域裡,你是先鋒,沒有人不認識你,你來當遊戲軟體公司的主管,資深員工自然就容易接受。


建議比較資淺的主管,想辦法提升自己的資訊權、專家權、典範權,並且適時、適當的運用這些影響力,而不要讓員工感覺你在炫耀或獻寶。


資淺的主管能快速帶領資深的員工,有時是時勢造英雄。例如,因為某個突發狀況,你展現了自己某方面的能力。但這需要天時地利人和,需要一個機緣。如果沒有這樣的機會,你也可以想辦法製造機會,設法發揮強項。舉個簡單的例子,公司剛好在你加入的時候舉辦尾牙,如果你有規劃和舉辦活動的能力和經驗,便可以多投入一點,除了讓老闆看見你的能力之外,也讓團隊覺得主管不錯。


一起做一件大事


新的主管來到一個新的環境,帶領比自己資深的員工,往往需要一段時間才能上軌道。建議主管可以設計一些觸發點(trigger),否則光靠時間的累積慢慢建立團隊,這樣的轉換時間太長,多數公司沒辦法這樣等待。


有時候,工作上難解的問題,可以透過生活上來解。過去我被公司調到另一個地方當店長時,曾經帶領許多比我資深的員工,他們也比我更了解當地。除了做好一個店長該做的事情之外,為了建立團隊,我試過一個方法。我帶店裡所有的員工去秀姑巒溪泛舟。這個活動有點難度,我們把它當成一個挑戰。過程中,我們坐在同一艘船上,一起划船,為了度過眼前溪流的難關,大家不會分彼此。回來之後我發現,團隊氣氛就變得不太一樣了。


若主管考慮以這個方法加快團隊建立的速度,在選擇活動時,建議選擇一些有難度的活動,整個團隊的氣氛會凝聚得更好。第二個重點是,你一定要親自參與,讓團隊有「我們一起去完成一件大事」的感覺。


除此之外,還有一個重點:「事件」,你要把握事件來帶領人。比如說,遇到重要的資深員工家人生病了,你第一時間就去探望。這是一種心意的表現,也記得在有員工家人在場的場合,稱讚員工的表現及努力。又或者某一位資深員工因為這個月業績不好,有可能會被降級,如果你能在這個關鍵時刻幫他一把,也許是幫他一起搞定一個大客戶,或者陪他一起去談一個生意,員工都會感受得到。


雙方的挑戰


資淺的主管要帶領資深的員工,可能會面臨的挑戰之一是離職潮。主管想要做一些改變,可是推動起來又不是很順利時,很容易造成員工的離職。我三十幾歲當主管的時候,因為很在乎員工離職,造成當時有些事情沒辦法推動。現在回過頭來看,有時候資深員工的離職,短時間之內對部門有一些衝擊,但長期來看不見得是壞事,有可能會讓公司改變的腳步更快。


用人不留人,當資深員工在你的部門中,你就應該想辦法「用」他。「用」有很多的定義,可能是提供他一個專屬的舞台,適時為他補充彈藥,給他心理上的支持,交付一個重要客戶給他,以提升他的工作表現。如果資深員工因為不想改變而想要離職,主管還是要好好和他談一談,但不需要非得強留他下來不可。


工作這件事本身沒有功勞,要能夠創造價值才有功勞。如果有一份工作,不用熱情,不用創意就能做的話,這份工作十年之內一定會不見,一定會被網路和機械取代。


資深員工本身不應該是一種宿命,也不應該是擋箭牌。因此,對資深工作者而言,也應該了解、思考自己的價值在哪裡。如果自己的工作很容易被另一個人,或者是機器取代,那現在就快點做些什麼(do something)吧!

 

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