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疫情教我們的事

危機後如何再啟動

EMBA雜誌408期 / EMBA雜誌編輯部
2020.07.30

 

今年初,一場疫情席捲全球,讓全球企業措手不及,面臨巨大的挑戰。在不確定、變動、未知,已成為新現實的今天,企業如何培養快速出擊的能力?如何在危機後重新啟動?
 

過去這些年來科技快速發展,環境不斷變動,讓許多企業必須不停地努力追趕。而今年爆發的新冠肺炎疫情,更讓全球的企業與團隊措手不及,面臨巨大的挑戰。

然而,在如此艱難的情勢下,還是有些公司全身而退,他們的成功關鍵就在於速度。有疫情這頭猛獸在身後追著,這些公司反而跑出了新紀錄;它們加快了決策與創新的節奏,迅速調整了組織運作的模式,果斷拔擢新型的人才等等,變得更有效率,也獲得極佳的成果。


面對突如其來的巨大變動,企業應如何更好地應對?麥肯錫顧問公司(McKinsey)史密特(Aaron De Smet)等四位顧問,在麥肯錫季刊(McKinsey Quarterly)上指出,想要讓公司行動更快速,公司必須採取以下九種行為。這些行為,又可分成三個類型: 


重新思考工作的方式


1.加快決策速度,下放決策權


過去在很多公司,一個決策可能會牽涉到無數成員,往往必須舉辦數次會議,而且無論大小事都得經過高層,導致了時間與人力的浪費。但這波疫情證實了決策不需要這麼冗長的流程,並迫使公司做出改變。


其中一個改變是減少參與決策者的人數。反應快速的公司會將與會者壓在九人以下。有時,為了確保相關的重要人士都能在場,而必須舉辦數十人的大型會議時,他們也大幅限縮有決策權的人。


另一個改變是會議雖然也減少了,但是某些關鍵主題被討論的次數卻更密集了。這是因為在危機中,很多情況瞬息萬變,公司必須及時而迅速地回應。因此,像是資源分配等事宜,過去可能是一年探討一次,如今卻是一季一次。


最後是,領導人應將風險較低,即使出錯也不會讓公司陷入困境的決策,授權給團隊或部屬。這樣能更有效地運用人力,高階主管也無需為重要性較低的問題分神,而其他的員工則會因為被賦權而更積極。


2.提升執行力


越是在急難的時候,領導人越要能鬆手,讓基層員工有較高的權與責,不只是前面提到的決策權,也包含規劃與執行計畫的自主性。


當團隊不用事事都經過高層許可,才能更快速反應。員工會因不再只是被動地遵從指令,而更有動力;也會因為覺得自己有發言權,提高對組織的忠誠。更別說最接近顧客的前線員工,跟高階主管所看到的往往是不一樣的狀況,因此很可能會有不同的見解,或更有創意的做法。當然,前提是組織應給予適當的訓練,讓員工有獨立判斷情況、解決問題的能力。


此外,領導人必須確保團隊成員都清楚應達成的目標,而且都了解彼此所負責的領域。這麼做能提升執行成效,也能相互督促。此外,組織也應該設立一套,追蹤並評估團隊每個里程碑與最終成果的系統,才能確保員工負起當當責。


3.培養優質的合作關係


與他人結盟是求生的必要之舉,特別是在這個任何組織難以獨力追上環境變動的時代。


當環境越是危機四伏,戰友的挑選就越是重要,因此企業得慎選對象。此外,雙方是否有信賴感,也將影響結盟的成敗,因為合作必然得共享一些內部的資訊。在今天這樣的科技時代裡,這也可能牽涉到雙方系統的整合。


美國一家醫療機構稜鏡保健(Prisma Health),與嬌生(Johnson & Johnson)公司的聯手,就是個合作成功的範例。在疫情期間,全球呼吸器短缺,稜鏡保健設計了一種獨特的擴大使用裝置,只要安裝在呼吸器上,就可讓單一儀器同時讓兩名病患使用。


儘管稜鏡保健有良好的設計,卻缺乏大規模生產與配銷該裝置的能力,而這正是嬌生具備的。稜鏡保健因而與嬌生的子公司醫帝康(Ethicon)聯手,讓名為VESper的救命裝置迅速面世。


重新思考組織的結構


4.將組織結構扁平化


在傳統的組織結構當中,層級繁多,一件事往往需要層層往上,才能獲得批准,訊息的傳遞又有如傳話遊戲,造成公司反應遲緩,行事的成效也不彰。


因此,公司需要一個更扁平的組織結構。相對於傳統組織的金字塔型結構,扁平組織是由一個又一個的團隊所形成的彈性網絡;不是上下關係,而是並肩作戰的共同體。如此一來,層級間的中間人較少,而掌握決策與執行權的人更多了。
在這種情況下,原本在金字塔頂端,猶如司令台的組織中心,其性質也產生了變化。史密特等人指出,它將搖身一變,成為一個「為組織部署技能、工具與人才的能力平台(capability platform)」。同時它也將成為員工學習新穎能力,或分享最佳實務的媒介。

 

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