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專訪微軟公司學習長佛爾斯

訓練,為提升績效而存在

EMBA雜誌377期 / EMBA雜誌編輯部
2018.01.25

 

當職能模式面臨瓶頸,當許多訓練方案無效,佛爾斯為微軟公司發展了一套,

以績效為基礎的訓練發展系統,獲得事業單位的廣泛迴響。這套系統和傳統做法有哪些不同?

 

「不論是公司或非營利組織,訓練都是有原因的,都是為了組織和策略。」微軟公司學習長(Chief Learning Officer)佛爾斯(Michael Fors)說。

 

然而,長期以來,佛爾斯觀察,很多公司的人力資源單位卻和企業策略斷了線。他們站在人資的角度,開設一些廣泛的課程,無法切中事業單位的需求,達到真正的策略目標。

 

佛爾斯在加入微軟之前,曾擔任英特爾公司(Intel)學習長,在這兩家全球頂尖科技公司共有二十五年的豐富經驗。

 

除了深厚的人力資源資歷,他曾擔任微軟公司資深策略總監,以及微軟旗下顧問公司微軟企業策略公司(Microsoft Enterprise Strategy)總經理,是少數具備企業策略和人力資源專業背景的領導人。

 

正因為這樣的獨特背景,三年前,他在微軟內部發展了一套新的訓練系統,以提高績效為目標,強調訓練和企業策略的連結,推出後獲得事業單位很大的迴響。

 

「我們定期和領導人討論,請他排出他們需要的技能的優先順序,或下一季,他們希望企業走的方向。」他指出,訓練單位會根據這些原則,來衡量員工的技能,加強他們的不足。這麼一來,訓練單位就和事業單位的節奏比較連結。此外,為了因應科技業快速變動的環境,他們每三個月一次,檢視訓練是否和企業策略對焦。

 

除了企業領導人的角色之外,佛爾斯還擔任美國國家績效卓越獎的評審委員(National Performance Excellence Award[Baldrige])、華盛頓大學董事,並在史丹福大學任教。

 

佛爾斯最近來台擔任人才發展協會(Association for Talent Development)二○一七亞太區年會的主講人。以下是他接受本刊專訪的摘要內容:

 

■你發展這套以績效為主的訓練方案,主要的想法是什麼?
 

□我在人資部門工作很長一段時間後,曾經有一段時間調到事業單位,負責事業策略的工作。當我再回到訓練領域時,我知道這中間需要有更強的連結。
 

不論是公司或非營利組織,訓練都是有原因的,都是為了組織和策略。很多時候,人力資源部門卻把自己視為一個單獨的單位,努力發展員工的角色和職涯訓練,而和公司需要他們前進的方向脫節。
 

訓練是提升公司績效的手段,而不是目的。因此,訓練部門若要好好地服務事業單位,就必須了解事業策略。你越了解事業策略,就越能夠和事業單位共事,一起發展員工,來實現公司的目標。訓練發展部門必須和事業領導人合作,請他們為員工的技能設定優先順序,確保員工學習這些關鍵的技能,以達到事業的目標。
 

■做法上,這和傳統的訓練會有什麼不同?
 

□傳統的訓練單位常根據分工,做各部門的訓練,例如技術或製造、業務或行銷,但這些往往非常分散,沒有和領導人或企業策略連結。有時候,人力資源部門甚至在還不了解企業策略之前,就在思考要推出什麼方案。這很糟糕。
 

現在我們建立一個系統,我們先知道企業要往哪裡去,並且定期和領導人討論,請他排出他們需要的技能的優先順序,或下一季,他們希望企業走的方向。我們根據這些來衡量員工的技能,加強他們不足的部分。這麼一來,訓練單位就和事業單位的節奏比較連結。
 

我們會找出每個角色需要的優先技能,培養員工具備這些技能。每隔三個月,就檢視一次。
 

我們開設的任何課程都要能達到一個目標,就是員工必須證明,他們具備了這些技能,能夠在他的工作角色上表現良好,而不只是開課,上課。
 

和事業單位一起改變
 

我們很強調利益關係人管理,我們必須知道利益關係人是誰,才能和他們緊密合作。我們必須讓領導人同意,人才是企業主要的成本,也是企業成功的主要槓桿。過去的傳統做法,事業單位可能不了解訓練發展在做什麼,現在我們會請他們參與,告訴他們,我們真的想成為你們的夥伴,我們希望發展人才,朝著你們的目標和方向前進。我們提供各種評量,讓他們評估這些努力所帶來的影響。


 

本文未完,全文請見EMBA雜誌377期

 

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