打造優秀的第一線主管

第一線主管影響了公司八○％的員工，是大多數員工主要接觸的領導階層。

他們對生產力、員工投入，以及顧客滿意，造成重要的影響。

想要打造優秀的第一線主管，企業應該依循哪三個步驟？

試著想像以下情境：喬許是一位表現出色的員工，他在公司裡一個重要的部門工作。他最近獲得升遷，第一次擔任主管。由於得到你的重用、加薪，以及獲得管理一支團隊的機會，喬許非常興奮，同時也很緊張，因為他從來沒有過管理員工的經驗。

公司提供喬許一些訓練學程，包括一場簡短的主管工作簡介，以及一些線上課程，讓他在碰到特定疑問時，能夠透過這些資源自我提升。問題是，這些課程大部分講的都是些抽象的概念，和喬許每天面臨的挑戰和工作，並沒有實質上的關係。

幾個星期內，喬許就受到很大的打擊，不僅部門的品質排名下滑，團隊負責的重要專案也進度落後。由於不習慣自己的新角色，他開始做起原本最擅長的事：插手解決問題，挽救專案，希望藉此讓團隊成員觀摩他的做法，並從經驗中學習。

然而，執行下一個大型專案時，同樣的情形再度發生，然後，一再發生。喬許沒有扮演好領導團隊的角色，反而持續地被新的管理職責，以及績效壓力壓得喘不過氣，團隊也沒有比之前更進步。短短幾個月的時間，喬許就從原本的傑出員工，變成糟糕的第一線主管了。

很多公司往往投入大量的時間和金錢，培養高階主管，而在培育第一線主管方面，卻很少花費心思。第一線主管人數眾多，對於公司的績效也同樣深具影響力。他們比第一線員工高一、兩個位階，是管理的新手，可能才初次，或第二次帶領一個團隊。然而，他們執行的都是公司的核心活動，並且直接影響顧客互動。對大多數員工來說，第一線主管是他們主要接觸到的領導階層，因此第一線主管對生產力、員工投入、人員流動，以及顧客滿意度影響深遠。此外，第一線主管也可能是公司未來高階主管的儲備人選。

想要有效培養第一線主管，需要有一套新的方法。與其提供他們廣泛、概念性的訓練，公司應該為這些第一線主管辨別，哪些才是他們優先需要的能力。另外，公司必須提供他們實際的工具和解決方法，讓第一線主管可以整合進他們每日，或每週的工作中。藉由組織的支援，來強化這套新方法。只要實施得當，公司便會擁有更有自信的第一線主管、更有生產力的團隊，以及更敏捷的組織，而整體的財務表現，也會因此大幅提升。

遭到遺忘的多數人

哪些人算是第一線主管呢？督導一群實習廚師和切肉機的熟食部主管、從資料處理轉為帶領六人團隊的金融服務主管，以及採礦區的值班主管等，都是所謂的第一線主管。他們大多是因為專業技術，以及高生產力而受到擢升，從原本的個人「執行」，轉為「領導」其他人的角色。

成為第一線主管後，他們不再只是為自己的工作產出負責，還需要管理他人（通常之前沒有過經驗）。因此，想要出色地完成每天的工作，他們需要一套完全不一樣的能力。對這些剛升上第一線主管的員工而言，如果說這是他們未來職業生涯中，所面對的最大轉變，可是一點都不誇張。而大部分的人一開始，都不太喜歡這個改變。

新手第一線主管除了面臨這項巨大的轉變外，往往得不到公司足夠的支援。最近的一項研究指出，雖然第一線主管組成，或影響了公司八○％的勞動力，卻只得到公司領導力發展方案二○％到三○％的投入。此外，許多發展第一線主管的現行方案成效不佳。公司通常會列出一些主管應具備的一般能力，例如溝通或解決問題技巧，然後建立一套訓練計畫，透過研習課程或是數位學習的方式，來填補落差。但這種方式所提供的解決方案常常太過理論，無法應用在主管每天面對的挑戰上。

由於缺乏工具及方法，讓自己成為優秀主管，並提高團隊生產力，許多第一線主管會選擇回去做那些他們最自在的事。如果你的團隊表現得不盡理想，而自己又需要為結果負責，你很可能會憑藉自己的專業技術和高生產力（也就是你受到擢升的原因），來解決這種短期問題。就像在激烈的比賽中，有些教練會忍不住想穿上球衣，衝上場救援一樣。不過這樣做，並不會讓自己成為更有效的領導人，也不會幫助團隊成員成長，還會因此陷入一種惡性循環。

公司對於如何培養第一線主管的觀念必須改變。它們不該再把「訓練」當作解決之道，而應該將重點放在了解第一線主管每天、每週、每月，以及每年都在處理些什麼樣的事情。公司必須將人才發展融入第一線主管每天的工作中，並且透過理解第一線主管的工作情境，確保改善能夠持續，並讓他們能更容易地做對的事情。

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