別讓顧客覺得「你變了」

受保守人士歡迎的百威啤酒，希望吸引同志族群；提供放鬆第三空間的星巴克，開始追逐快速服務。當公司想獲得更多顧客群時，不同的顧客需求可能互相衝突。在品牌成長的路上，該如何避免落入兩邊都不討好的困境？

把原本的顧客搞丟了，是企業成長過程中最大的噩夢。當企業急於擴張版圖、拓展新客層時，越想滿足新顧客，越有可能讓原本支持的主力顧客覺得「你變了」，最後兩邊都不討好。

美國服裝品牌蘭茲安（Lands’ End）就是一個例子。長期以來，公司主打舒適、實用、價格合理的服飾，成功吸引一群講究性價比的中產階級中年顧客。然而，新任執行長馬基奧妮（Federica Marchionni）上任後，公司急於拉攏年輕消費者，轉而推出設計大膽、價格偏高，但實用性不足的新產品。結果不但未能開發出新市場，反而讓原本忠誠的顧客紛紛離去。

這個案例指出了品牌成長的一個核心挑戰：當顧客區隔之間的需求存在落差，貿然調整策略，可能引發「顧此失彼」的風險。那麼，企業該如何同時掌握多個區隔，避免失衡？

華頓商學院講師威爾森（Annie Wilson）與埃默里大學副教授哈彌爾頓（Ryan Hamilton）指出，當品牌希望同時服務多個顧客區隔時，光是調整產品或溝通方式還不夠，更重要的是理解這些顧客區隔之間，彼此有多大程度會互相影響？他們之間，是各有各的追求，還是能共同創造價值？

兩人在新書「成長的兩難」（The Growth Dilemma）中，提出了「顧客區隔相容性矩陣」（Segment Compatibility Matrix），協助企業辨識不同顧客區隔之間的互動關係，更進一步評估各區隔間的策略衝突與協調空間。

這個矩陣的橫軸代表「價值來源」，也就是不同顧客區隔從品牌的產品與服務中，獲得的價值是否一致？如果各自追求不同利益，例如一群顧客重視價格，另一群重視設計，那麼這些價值就是分歧的；反之，如果品牌提供的價值，是不同區隔共同參與才能實現，則這些價值就是協同的。

縱軸則是「彼此影響力」，也就是某一顧客區隔，對其他區隔的存在是否在意？如果大家各用各的、毫無交集，那屬於不在意；但若有一區隔的存在，會影響另一區隔的品牌觀感或使用體驗，那就屬於受影響。

透過這兩個維度組合而成的矩陣，顯示出不同顧客區隔之間是共存、衝突，還是互補的關係。顧客區隔之間的互動可分為四種類型：

1. 分離社群
獨立且能共存的不同顧客區隔

這指的是，不同顧客區隔雖然使用同一品牌，但動機與所追求的價值截然不同，卻能和平共存、互不干擾。

以美國經典品牌史丹利（Stanley）保溫杯為例，有一群使用者是重視其堅固與保溫效果的藍領工人與戶外愛好者，另一群則是因其外型設計而買單的年輕媽媽。雙方雖對產品的期待不同，卻並不衝突，也不影響彼此的使用經驗。

這類型的分離社群的優點在於，品牌不需要選邊站。史丹利可同時針對不同族群制定專屬策略。舉例來說，為吸引重視美觀的女性消費者，公司推出多款花色亮眼的設計。

然而，分離社群也意味著成本較高。品牌得為每個區隔設計不同的行銷訊息、產品特色與服務體驗，缺乏綜效。此外，這些區隔之間幾乎沒有交集，因此在某一區隔成功打造的品牌價值，也無法自然外溢至其他區隔。

儘管如此，分離社群仍有其成長潛力。新客群不一定只能從非使用者中開發，有時候早已存在某個被忽略的潛在區隔。例如，戶外休閒品牌添柏嵐（Timberland）原本是針對藍領階級販售工作鞋，但這些鞋子也逐漸因時尚受嘻哈藝人歡迎。

於是添柏嵐決定另闢一個以時尚為目的的顧客區隔，與原本以功能性為目的的族群區分。而且功能性取向的區隔，跟時尚取向的區隔，兩者不但官方社交媒體帳號不同，產品也有所差異，連廣告都是各自的，以求其內容能對所針對的顧客區隔，真正產生共鳴。

想一想 | 針對需求不同但不互相衝突的顧客群，我們該如何分別行銷與溝通？

2. 連結社群
不同顧客區隔互相依賴

這類顧客區隔之間不僅彼此相關，而且能產生網絡效益，當使用者越多，品牌產品或服務的整體價值就越高。

這種現象在社群平台、共享經濟與多邊市場中尤其明顯。像是 Airbnb、優步（Uber）等平台型品牌，價值的核心並不在於產品本身，而是其網絡的廣度與活躍度。顧客區隔彼此互相依存，缺一不可。

以優步為例，其基本顧客區隔是「司機」與「乘客」。這兩者之間的連動性極高：如果平台上缺乏足夠司機，乘客將無法及時叫車；反之，乘客太少，司機也會因空等過久而流失。一旦任一方人數過低，就會引發骨牌效應。

因此，品牌初期往往必須「燒錢搶速度」，以壓低使用門檻迅速擴大基礎網絡。優步曾提供乘客首乘免費、車費補助等優惠；而在司機端，則透過獎金、保底收入等誘因，吸引駕駛加入。

「連結社群」的最大優勢，在於一旦成功建立「正向循環」，品牌就能進入自我成長模式。以社群平台為例，原有用戶創造的內容不但提供價值，也吸引新用戶加入，新用戶又進一步創造更多內容，讓平台價值不斷累積。

但這樣的模型也有其風險，尤其是資源配置的拿捏。若投資過於保守，網絡成長不夠快，競爭對手可能搶先取得規模優勢；反之，如果過度激進投入補貼，卻無法及時建立網絡規模，則容易因資金壓力而提前出局。

想一想 | 我們的顧客有哪些可以互相連結？我們如何為他們創造網絡效益？

本文未完，全文請見EMBA雜誌468期