建立新能力，讓轉型開花結果

很多公司變革轉型失敗的一大原因在於，公司忽略了員工的能力和心態必須跟著轉變。如何讓轉型過程中的員工不再迷途？如何協助團隊建立新的工作方式？

為了追求長期成長，一家跨國製造公司從母公司獨立出來，但不到一年間，公司股價下滑超過八○％，員工士氣低落，組織健康指數下滑至所屬產業中墊底的二五％行列。四年後，公司的股價漲至六倍，組織健康指數回升至前五○％行列。該公司做對了什麼改變？

答案是，在大規模的變革行動中，該公司投入許多心力，建立人員的心態和能力。

絕大多數企業都知道人員能力與士氣的重要性，但在推動事業轉型時，多數公司聚焦於種種優先要務，例如制度與流程的變革，卻忽視了人員能力這個部分。所謂的建立能力，遠非只是傳統的員工訓練，而是從根本上改變工作的執行方式，改變人員的心態與行為。

事實上，公司在推動轉型時，往往需要把人員的工作執行方式，拆解至最基本的構成部分，進行改變和重建。這些改變可能是最基本的部分，例如，如何把一小時的會議精簡至半小時，如何有效率地撰寫電子郵件；或是更複雜的部分，例如，如何安排工作的優先順序；也可能是技術或功能性質，例如，如何建立員工的預測、規劃、存貨管理等等能力，以創造一個有效率的供應鏈組織。

建立能力是為員工注入活力，以使他們支持組織轉型的最佳途徑之一，欠缺此活力，將難以達成成功的轉型。有效建立員工的能力，不僅能使公司發展出轉型所需要的心態與行為，這些新心態與行為也將變成一部組織內建的引擎，使公司長期受益。

麥肯錫顧問公司資深顧問馬克曼（Hugh Machmann）等人在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）指出，能力的建立涉及心態與行為的改變，因此，一個有成效的員工能力建立方案，必須包含以下三個關鍵要素：

1.領導團隊建立榜樣

人類是模仿性動物，為推動員工採行新心態與行為，最有效的方法之一是領導人以身作則，示範他們期望的心態與行為改變。研究顯示，當領導人示範行為改變，參與能力建立方案時，員工改變行為，並支持轉型的可能性提高為五倍。

以前面提到的製造公司為例，調查發現，當該公司的財務狀況惡化時，許多員工變得對管理高層缺乏信賴。

公司領導人未能清楚地向員工溝通他們的目標與進度，也無人為成果與績效當責。該公司當時的轉型長回憶，調查結果凸顯了明確訊息：為使員工相信建立能力是必須，且值得的行動，管理階層本身必須實際做出改變。

高階領導必須人以身作則地建立新做法，重建員工對領導人、組織，以及轉型行動的信賴。

該公司執行長認知到這個重要性，他親自出席公司舉辦的建立能力研習營，和全球各地各階層的員工互動，此舉讓員工看到大老闆對專案的重視。當員工展現的新行為，或是以新的工作方式把工作做得很好時，執行長會直接打電話給員工給予嘉許。從一開始的不相信，到後來的相互傳誦，越來越多員工確信公司對於心態與行為改變的重視。該公司在全球各地舉辦建立能力的研習營，每一個研習營有至少兩名高階主管出席，強力傳達公司對建立員工能力的重視。

要注意的是，並非所有高階主管都立即接受建立能力的必要性，該公司的人才長起初抱持懷疑態度，他認為很多技能是基本的東西，公司已經做得夠多了。後來他才認知到，就算是組織已經推行了一段時間的簡單能力，員工也未必一貫地、有成效地使用，因而拖累生產力。之後他才改變心態。

2.二五％的員工直接參與

建立能力以支持轉型的方案或研習營，必須有廣泛的員工參與，不能只是推行幾回合，挑選一些員工參加。根據行為科學的研究，必須至少有二五％的員工直接參與，這是推動變革、創造新做法時，必須達到的一個引爆點。換言之，有至少二五％的員工直接參與，才有可能產生足夠動能，在組織內推翻根深蒂固的行為，使變革在組織內開始規模化。

此外，想在公司所有層級激發行為改變，建立能力的方案一開始應該瞄準，組織各階層的高影響力者。讓這些高影響力者成為新工作方式的傳播者，成效將顯著提高。

若辨識各階層的高影響力人士不易，那就瞄準各階層的主管。舉例而言，新冠肺炎疫情爆發前，一家跨國製造公司要求各地工廠主管完成員工能力建立方案，並親自主持廠內的員工技能研習營。這些工廠主管過去雖無這種主持經驗，但每個工廠的員工能感受到他們的影響力，他們的親自主持及參與，讓各廠員工認知到主管對這些新能力的重視。

3.塑造能快速傳播的學習環境

塑造學習環境是建立能力時的一個重要環節。研究顯示，線上環境學習的成效，並不亞於傳統的實體課程。最重要的是，線上的能力建立方案更易於傳播，且可以顯著節省成本。

一家製造公司的人才長指出，線上建立能力方案的推出，解決了參與廣度的問題。在舉辦最初的幾個實體研習營後，有員工開始詢問：「為什麼我沒有被邀請加入研習營？」有些員工因此覺得自己不受公司重視。線上研習課程的推出，不僅使能力的建立普及化，也能消除許多員工的猜疑及被排除感。線上研習營還有以下優點：其一，視訊會議平台的聊天功能讓學員易於交流，即時提出疑問；

其二，課程可以轉譯為多種語言，且能留存下來，這些都有助於能力建立方案的推廣。

通常，透過建立員工能力來支持成功轉型，將歷經四個階段：第一，個別員工學習新能力；第二，團隊應用新能力，改變心態與行為；第三，組織開始見到成效；最後，公司成功轉型，達成目標。從學習新能力，到應用新能力，再到展現新心態及行為，需要歷經一段時間，透過上述三要素，可加快這個過程。

但重點是，公司高層必須先了解，建立員工能力是幫助推動公司轉型的重要動力。麥肯錫對全球公司領導人所做的調查發現，雖然有高達八成的領導人認為，員工能力的建立對公司的長期成長很重要，但僅有三分之一的領導人相信，能力建立方案是成功達成轉型目標的關鍵要素之一。由此可見，多數公司在推動轉型時，忽視了幫助員工建立新能力，以改變心態和行為的重要性。

因此，若你的公司推動的轉型成效不佳，不妨想想看，是否是因為忽略了協助員工建立新能力，以及激發員工心態與行為的改變。