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智緯管理顧問公司總經理張敏敏

部屬總是推託工作,如何激發他的工作動機?

EMBA雜誌425期 / EMBA雜誌編輯部
2021.12.29

 

 

Q每次我分派某一類的工作,給一位部屬時,他幾乎都會找藉口推託。當我告訴他一定要完成,他卻會突然請假、鬧消失,我只好找其他同事負責這份任務。

雖然這位部屬這樣的行為非常不好,但他在其他方面的表現都不錯,對公司也有一定的重要性。我擔心他這樣的行為對其他同事產生影響,面對這種狀況,我到底該怎麼做,才能激發他的工作動機?

 

A在職場上,部屬推託工作,是許多主管常碰到的狀況。然而,通常事出必有因,部屬會有這樣的反應,往往是因為他碰到了一些狀況。主管若只看到部屬拒絕做事,就破口大罵、直接認定部屬在找麻煩,可能會導致部屬的心結變得更大,工作意願更低。

 

相反的,遇到這種情況,用理性的態度深入與部屬溝通,會比用情緒性的字眼對話,更能解決問題。主管可以冷靜下來,與部屬進行一對一談話,了解他不想做這件事的原因。化解了他的心結,才能夠激發部屬的工作動機,讓工作順利進行。

 

首先,主管必須釐清,部屬不做這個任務,是因為專業沒辦法應付、現在工作壓力已經很大,還是薪水不符合期望?了解背後原因後,就要與部屬共同找出解決方法,激發他的工作動機。

 

如果是專業能力不足,就為他安排教育訓練,補足技能上的缺口;如果是因為現在工作壓力已經很大,就應重新檢視他的工作量,是否需要將一些工作交給其他人做;如果是薪水不符合期望,可以考慮給予激勵獎金,或是適當地調整薪水。

 

不能,不想,還是不敢?

 

然而,問題也可能不是出在工作上,而是因為生活上的私事。我曾經遇過一位部屬,因為要照顧生病的爸媽,沒有辦法再接其他的專案。因此,主管需要先去了解,部屬行為背後的原因。

 

假如主管已經假定,某位部屬是故意推託工作,就很難有動力去協助部屬改變。但若是主管先去相信部屬不是故意的,而是有苦衷,並且去了解背後原因,往往能讓部屬獲得力量,重燃工作動機,更願意付出。

 

相信部屬,試著體諒他,當主管拋開對部屬先入為主的看法,部屬也會比較容易去認同主管的想法與公司文化,因而能夠提升部屬的穩定性。

 

以下針對部屬可能提出的三種狀況,提供主管領導時應注意的原則,以及可以採取的行動方式:

 

狀況一:不能做
部屬因為面臨一些狀況無法去做

 

有時候,部屬主要是因為家裡有事,不能做這些工作,而必須把這個任務轉交給其他人做。這種情況下,部屬的心理壓力往往是最大的,因為沒有人希望自己被取代。當他們把工作交給別人做,心裡也會害怕自己以後回不來這個位置。

 

處理這種問題最好的方式就是,團隊聚在一起開會,請這位部屬將工作列出來,告訴大家哪一部份的工作需要幫忙,看看同事們願不願意認領。

 

用客觀的角度把工作帶出來,列出工作的截止時間,讓同事們認領。如果沒有人認領,就由主管安排,由工作性質比較相似的同事幫忙。

 

若可以分派給同事的部分都已經分出去了,但還是有必須完成的工作,這時候主管可能就要跳出來承擔這部分的工作。

 

狀況二:不想做
部屬不想增加新的工作量

 

假設部屬現在手上已經有一個專案,因而不想再做另外一項任務,主管便可以評估,這兩項任務的重要性,哪一個比較急迫,讓部屬一次先完成一項。

 

然而,若兩項任務都一樣重要,需要在同時間交出來,可以考慮讓部屬和另外一名同事組成團隊,共同完成任務。

 

過程中若碰到問題,應鼓勵這位部屬提出來一起討論,但主管必須要公平地處理,也應讓部屬知道,這是他份內的工作,他要付出時間來做這件事,不能因為認為自己很忙,想抽手就抽手。既然這是他的工作職責,就必須讓他負責到底,若讓他僥倖逃過,一旦開了先例,下次他就會產生逃避的心態。

 

如果部屬明明能做,卻不想做,也沒有給出充分的理由,還增加了其他部屬的工作量,主管應表示自己尊重他的決定,但也告知,並請他接受可能的後果,例如,可能會反應在年底的KPI上。

 

狀況三:不敢做
部屬不敢嘗試新的工作內容

 

隨著環境的改變,有些員工的職務內容可能也面臨轉型和調整的必要。然而,面對職務內容的變化,有些人卻因為害怕改變,或認為這不是進公司時說好的工作內容,不想嘗試新的工作。

 

遇到這種狀況,建議主管循循善誘,先在觀念上予以開導。然後,從他習慣的領域延伸,做新的學習。例如,他如果是財務背景,就可以讓他支援一個新的專案,但是主要負責採購、成本計算等。

 

訂出「基準點」

 

但是要牢記,主管面對管理議題,最需要強調「公平性」。不論員工狀況為何,都必須在主管可以接受的管理範圍中進行,因此,主管必須訂出自己的基準點。

 

「基準點」(baseline)就是主管的管理原則,這原則不是公司規定的,而是在領導團隊時﹐主管心中的那把尺。帶領團隊時,若原則不夠清晰,就會讓部屬有越界的風險。如果一開始沒有嚴格地畫好底線,部屬越界以後,當他發現有用,就會養成習慣。

 

想要避免部屬出現這樣的行為,主管可以在一開始就訂下基準點,讓部屬知道你的底線在哪裡。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌425期

 

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