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光隆實業公司董事長詹賀博

為傳產注入科技DNA

EMBA雜誌410期 / EMBA雜誌編輯部
2020.09.29


從科技產業回到家族事業,詹賀博從基層做起,每次做好一件小事。他如何為傳產注入科技業的DNA,帶領公司從谷底創造成長?

 

訪問快結束時問他,過去這些年成功帶領公司成長,最困難的是什麼?你可能會驚訝於他的答案。
「就是得到這個職位。」光隆實業公司董事長詹賀博這麼說。


雖然是家族企業的第三代,但詹賀博的接班故事和一般人的想像非常不一樣。他不是理所當然地進入光隆,順理成章接下董事長的位置。由於家族股權分散,當時公司由專業經理人經營,詹賀博在其他產業工作五年後,爭取加入光隆,一路戰戰兢兢建立戰功,終在於二○一二年接任執行長,並一路帶領公司從谷底創造成長。


二○一八年,光隆營收突破百億,獲利創新高;二○一九年公司營收一○五‧九四億元新台幣,EPS四‧一元。


光隆是全球最具規模的羽絨精洗廠之一,也是羽絨產業中,唯一整合上游羽絨原料精洗生產,和下游成衣及家居紡織製造的公司。公司是由詹賀博的祖父在一九六六年所創,數十年後,股權分散在龐大的家族成員手上,營運績效不佳。


詹賀博加入光隆後,一開始的努力重點是,把每一件小事做好。「我必須一步一步去把成績做出來,先把小事一件一件做好,去告訴股東和員工,我可以帶領公司。」他說。


擔任執行長後,他引進科技產業的製造和管理方式,並做了很多產業內原來沒有人做的嘗試,例如導入豐田式生產,並延攬其他產業的高階主管加入。不論是製造系統、人才激勵制度,或科技應用的程度,光隆都打破了紡織產業的框架。「平台、工具,人的DNA都改變了。」他說。


詹賀博如何用科技的方式經營這個傳統的「洗鴨毛的產業」?如何將他的家族企業帶上高峰?以下是專訪的內容摘要:

 

■加入公司後,你可能有很多事情想推動,你如何選擇要先投入哪一方面?


□我以一個經理人的角色加入公司。以前我在光寶科技旗下的建興電子工作,二○○一年,電子業大舉到大陸去蓋廠,我參與了那個過程。當時我就一直在想,如果這麼先進的生產方式運用到傳產,有沒有可能改變傳產。


我父親並沒有給我股份,我的持股是我自己買的。我們是一個很大的家族,這個公司是我祖父創立的,股權很複雜,這也是為什麼我出社會後就去外面工作。也許是因為家族經營得不好,當時光隆績效不好,我在科技公司工作時,就開始買光隆的股票。我加入光隆時,已經是公司的前五大股東,那我又是家族的人,我覺得這樣的身分會對團隊有一些影響力。


我加入時,公司其實只有兩個部門,一個是羽絨事業部,做羽絨原料買賣;另外一個是成衣部門。那時成衣很小,羽絨比較大一點。一開始加入,我就想,我要先把每一件小事情做好。


以前我們在宜蘭有一個工廠,長輩們把地租給光隆,之後他們想把土地賣掉。我認為,那塊地最大的浪費是在物流上的成本。我們的加工廠在越南或大陸,可是我們的材料在台灣,廠商大部分都在西部,要把這些東西送到宜蘭再一起出口,那時雪隧還沒開通,很浪費資源和時間。


我們在中壢有另外一個廠,我就把宜蘭工廠的主要工作搬到中壢,節省了運費,也把土地交還給家族。這個事情聽起來很小,可是當時拖了很多年都沒解決。這是我加入公司第一年做的一件小事情。


■很多人會覺得二代加入公司,一定會立刻轟轟烈烈做一些事,但你卻決定從做好小事開始?


□可能因為我年輕時在電子公司的工廠,工廠裡就是一直強調把每一件小事情做好。你的一個小事、小動作沒做好,可能後面整批的良率都壞掉,損失就很驚人。連小事都做不好,就不可能做大事。經年累月,每週都解決一、兩件小事情,一年下來就解決上百件,公司體質就會改善。


我必須一步一步去把成績做出來,先把小事一件一件做好,去告訴股東和員工,我可以帶領公司。


在公司裡,我做的第一個比較大的改變是,二○○九年我接下羽絨事業部,開發出新產品。羽絨的買賣是光隆起家的行業,可是我接手的前十年幾乎都沒賺錢。當時我就想,要怎麼在不另外投資的情況下增加獲利,怎麼把現有資源發揮到極大。


最後我們做了羽絨的加工,過去的羽絨原料都只是保暖用途,我們推出了防潑水、防火、超潔淨等機能。防火的意思是有一些飯店或醫療機構的羽絨被,不能是易燃的。這些產品讓我們在二○○九到二○一四年間,賺得第一桶金。因為其他業者沒有,他們都是買毛進來後洗乾淨再賣出。有些品牌客戶就覺得這些訴求不錯。


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