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台灣輝瑞大藥廠總裁葉素秋

想著北極星,以光速作戰

EMBA雜誌433期 / EMBA雜誌編輯部
2022.08.31

 

在拿到緊急使用授權後十二天,台灣成為新興國家裡,第一個拿到新冠口服藥的國家。這是台灣輝瑞以敏捷式管理,跨十一個部門、七個組織層級團隊的努力成果。財務背景出身,不曾賣過一顆藥的葉素秋,如何帶領團隊光速作戰?


剛畢業時,明明是在會計部門工作,她卻自己去學運用應用程式,把流程自動化,提升會計作業效率;明明是財務長,她卻自告奮勇去客戶那裡分享,如何用財務長的觀點來看公司經營,協助業務團隊接觸到客戶的高層團隊。


「我希望我的每一個工作,都因為我而變得更有趣。我會不斷問自己,要怎麼連結到策略,為工作增加價值。」台灣輝瑞大藥廠總裁葉素秋這麼說。


也因此,這個來自科技產業,非藥學相關科系,更不是製藥業核心的業務人員背景的女性經理人,於二○二○年成為台灣輝瑞在台成立近六十年來首位女性總裁,也是前任總裁林達宗擔任二十七年領導人之後的第一個接棒者。


二○一四年,葉素秋加入輝瑞擔任財務副總經理之前,她曾在台灣微軟、帝國菸草,和惠普科技擔任財務長。


溫暖和煦,笑容滿面,葉素秋一掃傳統藥廠給人的刻板印象。她接任總裁時,正是新冠肺炎疫情期間,她必須突破過去傳統業務拜訪的作戰方式,大力強化教育訓練,來建立業務人員線上溝通等各種能力。


另外,為了引進口服,她運用敏捷式管理成立敏捷團隊,跨越十一個部門,七個組織層級,在十二天內就將新冠肺炎口服藥引進台灣,是新興國家第一個拿到EUA(緊急使用授權),第一個進貨的。「這件事告訴我,只要用這種光速的行動,想著你真正的使命感和北極星,是什麼就去做什麼。」她說。這個案例也成為輝瑞全球在內部表揚的案例。


這位製藥產業的「非典型」總裁,如何領導團隊快速出擊?葉素秋最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要內容:


■你剛上任時是疫情期間,輝瑞又在疫情期間扮演了一些角色,過程中你們做了哪些努力? 


□作為醫療從業人員,我們知道早晚有一天台灣會擋不住疫情。雖然疫苗不是台灣輝瑞能賣的,但當時也盡可能地幫主管機關疏通一些事。另外,該口服藥上場時,它一定要上場。在去年七、八月,我們開始給主管機關看一些前期資料,討論是不是開始預購。最後一直到十二月中,美國的EUA(緊急使用授權)過了,大概二十五天後我們的EUA也過了。


那時部長說,再過幾天就要過年了,口服藥要趕快到貨。藥物能進到一個市場,要有藥證、EUA,然後工廠出貨要跟別的國家搶排程。我們的專案小組運用敏捷式管理,每天開會,缺什麼補什麼,該去爭取的就去爭取,包括合約、議價、政府採購流程、搶貨、訂班機……。這個團隊跨了十一個部門,七個組織層級。


我跟團隊講,十一個部門,一關如果卡一天,就會晚十一天,看過去五、六月的資料,一天死四、五百人,那是多恐怖的事情。大家都很認同這份使命感。在除夕前一天,我們把第一批口服藥弄進台灣,前後只花了十二天。


這跟我們的業績一點關係都沒有,因為我們根本沒有這個年度目標,它是突然跑出來的。重要的是回到我們身為藥廠最大的初心,要保護病人守護台灣。貨到那天我們親自去倉庫點收,同仁真的是哭出來。


口服藥到貨後又發現,關鍵在基層醫療,一定要讓基層醫生參與這個行列。可是這個產品太新了,基層醫生根本不懂。那時署長就說,你們可不可以幫忙做醫學教育。我年初排兵佈陣,每一個人身上都有該負責的工作,人力挺困難的。可是還是回到那句話,你不去幫忙會死很多人。


後來我跟同仁說,你們這三十個人就是特種部隊,未來三週放下手邊所有工作,去拜訪基層診所。當時算出有一千家,平均一個人一天要跑十四家。而且我們在三天內就決定了這件事情,這三十個人在這三天內,要有客戶名單,要去學一個全新的產品,還要被考試,及格才可以下市場。


■從這場運用敏捷式管理,快速出擊的關鍵戰役中,你有什麼印象深刻的學習?


□這件事被總部大大表揚,因為別的新興國家都說沒辦法。阻力一定會有,但我們不能因為害怕就不做。我們是所有的新興國家,第一個拿到EUA,第一個進貨的。這件事告訴我,只要用這種光速的行動,想著你真正的使命感和北極星,是什麼就去做什麼。


我的一個學習是在文化面上,你需要一個有力的願景去啟發更多人。怎麼讓願景更具象化,你要去強化它。就像是口服藥,我也可以做完船過水無痕。但我就覺得我們一定要對內發新聞稿,把這件事傳到總部。結果總部的電子報放了兩次我們台灣的成功案例,同仁看了就會覺得好驕傲。


我們去強調這件事展現出的行為是什麼,像是打破窠臼、打破官僚,去挑戰不可能的任務。把這些行為清楚點出來,不斷強化,讓它變成我們的文化。


■你從科技業來到製藥業,剛加入時,你怎麼決定優先著手哪些事? 


□我當時來輝瑞面談時也不知道會不會中,但我已經買了基礎藥學、基礎醫學的書來看了。我覺得要在一個位置上好好的貢獻,一定要做足功課。我喜歡的學習方法是,讓自己有全面性的了解。加入公司後我會問老闆,他的期待是什麼,然後在頭一個月跟不同部門做一對一會談。帶著問題去,就可以很快抓到重點。


連結到策略


以前微軟有一個財務長曾說,好的財務長應該做到策略面的連接,我很認同。無論是在哪一家公司,老闆會的事我也要會,不要說要跟他一樣會,但至少要聽得懂他講什麼,然後能幫他分擔,逼自己站在不同的高度去看事情。


雖然沒人告訴我,財務長應該做這個,但我覺得如果我再多花一點力氣,就可以幫助到整個公司,那為什麼不?如果我做得好,就會幫我的團隊製造更多的機會,我覺得這是一種動力。


比如說,業務人員要接觸到醫院高層不容易,我就自願去幫醫院上課,分享我在跨國公司的經驗,從財務長的角度來看怎麼樣經營一個企業。在課前,我請業務幫忙讓我先跟院長聊一聊,他們現在最想知道什麼,這就幫業務人員創造了很多的連結。我第一年就幫了十三家醫院上課。


第二,可能自幼家貧,生性好動,總覺得我要證明什麼,要讓我爸媽為我驕傲,這是我人生的一個motivation(動機)。我不知道這樣對不對,感覺上我好像是為了爸媽而活,可是每次我做什麼事情,我都會想,爸媽在天上一定會很驕傲。


本文未完,全文請見EMBA雜誌433期

 

標籤. CEOTalk危機管理敏捷
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