首頁 > 個人管理 > 後疫情時代的三個功課
專訪貝恩公司策略領導人祖克 Chris Zook

後疫情時代的三個功課

EMBA雜誌409期 / EMBA雜誌編輯部
2020.08.31

 

 

全球與產業環境的巨變、科技爆炸性的成長,帶來了超級競爭者,許多過去可行的做法正被快速淘汰。動盪時代中,企業有哪三個重要功課?


「從歷史上看,很多公司往往並不珍惜使他們成功的真正原因。」貝恩公司(Bain&Company)的資深合夥人祖克(Chris Zook)非常有所感地說。


他指出,許多例子顯示,很多公司會因為在自己的產業久了,開始覺得無聊而迷失了方向。因此,樂高(Lego)一度忘記了樂高積木,認為自己真正的核心是品牌;家得寶(Home Depot)曾經拋棄了DIY的根基,追求成為一家零售業者。


祖克表示,公司必須不斷問自己,我們的核心元素是什麼?是什麼使我們擅長某些事情,而不擅長其他事情?找到真正的資產和能力,以及可以發展的方向。


貝恩公司為全球前三大顧問公司之一,祖克擔任貝恩公司策略領域的領導人長達二十年。倫敦時報(Times of London)推崇他為全球前五十名商業思想家。


祖克也是策略領域極為重要的思想家,他是六本暢銷書籍的作者,包括從「從核心擴張」(Profit from the Core)、「創始人心態」(The Founder’s Mentality),和「複製」(Repeatability)等書,每一本都帶來極大的影響,被經濟學人、金融時報和富比士雜誌等媒體推薦為當年最佳好書。
祖克為哈佛大學博士,他經常受邀在「世界經濟論壇」等大型國際論壇發表演說。他最近在波士頓接受本刊的越洋專訪,以下是專訪內容摘要:

 

■過去這幾個月的疫情,你觀察對全球企業的意義是什麼?


□從二次大戰之後,整個世界經歷了一段相對穩定的時期,現在我擔心,這場危機是世界進入另一個更動盪時期的預演。我們正經歷以前從未經歷過的五種力量。這些力量現在正加速匯聚在一起。


第一, 如果你以人類生物學的眼光看待疫情爆發的速度,無論是SARS或伊波拉病毒,你會發現疫情越來越頻繁,顯然也更加強烈。新冠肺炎會是最後一個嗎?


第二, 全球暖化。二十五年內,海洋的上升會非常劇烈,這對於全世界靠海的城市會有很大的衝擊。


第三, 中國正在崛起。從歷史上來看,當某些國家挑戰,甚至超越其他國家,都是人類歷史上不穩定的時期。


第四,科技爆炸性的成長為我們提供了工具和技術,但某些問題和危險,到今天還無法解決。


第五,超級競爭者崛起。歷史上,我們從未見過像亞馬遜(Amazon)、蘋果、阿里巴巴等公司那樣有實力的競爭對手。


因此,在這樣的時代,我們有三個功課。一個是,我們需要建立更具韌性,開放思想和靈活的公司。


第二件事是,商業模式的淘汰速度比以前要快。這是貝恩公司依產業別進行了研究所看到的結果,因此,更多的公司需要關注它的商業模式的下一代版本,也就是建立第二引擎。如果你是銀行,你需要創建一個獨立的數位銀行;如果你是石油公司,你需要更積極地為某些形式的可再生能源創建單獨的事業。


第三,至少在美國,存在著企業文化混亂的危險。當很多人都在家工作,公司如何維持凝聚力和文化,是一大課題。


另外,根據我的同事艾倫(James Allen)最近對CEO的調查和研究,只有一○%的人表示,他們認為,這次疫情將從根本上改變他們的策略;七五%到八○%的CEO都說,疫情加速了他們的策略,使他們必須更快速行動,和更具適應性。


因此,如果你的公司是很官僚的機構,你現在處於重大危險中。未來世界上會流行的組織是,更敏捷的模式、更強大的一線員工,更具備創始人心態的組織,而不是龐大的官僚機構。


■可不可以進一步談一談「創始人心態」的概念?


□「創始人心態」這本書在某種程度上是對偉大創始人的情書。在爆炸性的科技世界中,我們發現,要獲得有利潤的成長,約有八五%的公司主要的障礙並不是缺少創意或資金,而是像MySpace這樣的公司,他們首先推出臉書(Facebook)的構想,後來自己變得官僚化,迷路了,而把市場拱手讓給了臉書。


我們研究發現,最成功的公司可以維持獲利成長,主要有三個要素:第一,造反者(insurgent)的使命感;他們有清楚的使命與焦點,對於長期要達成的事情非常激勵人心;第二,對前線的執著,他們賦權給第一線員工,百分之九十二的創新點子都是來自前線;第三,所有者(owner)的心態。他們沒有官僚化,而有強烈的急迫感。


比起其他公司,具備這三種特質的公司,永續成長的可能有十五倍到二十倍。這就是偉大創始人的力量。他們的造反使命讓他們開始建立這項事業,顛覆了產業規範。而他們非常注意前線,留意細節,而且有強烈的急迫感和速度,讓公司不會官僚化。這些都是具備創始人心態的公司會有的特質。


■很多強大的創始人常是比較威權領導的,如何同時讓員工具備所有者心態?


□私募股權領域的經驗非常有意思。例如,NXP半導體從飛利浦分離出來,被KKR私募股權和貝恩資本收購。新的經營者整頓了管理團隊,改變激勵措施,讓主管們像所有者一樣,並賦予他們權利做更多的決定,使他們對公司充滿使命感,公司經營變得非常成功。


在某個時候,大多數企業集團都需要分拆,以重塑創始人的心態。百威英博啤酒集團(AB InBev)是一家私募基金經營的公司,該公司以非常嚴厲的主管、非常注重成本而著名。他們為年輕人提供了一個迷你創始人體驗,讓年輕人在某個國家或地區經營一個品牌,給他們積極的目標,如果超過了目標,就會得到豐厚的回報。


除了目標和獎勵,有一些公司還提供更多的自由。企業租車(Enterprise Rent-A-Car)僱用了很多剛從大學畢業的年輕人。很少有企業會讓社會新鮮人獲得這麼多的權力和自由,來實踐他們的想法。這些做法都讓員工擁有很大的所有者心態。


記得你的核心能力


■你說過,許多公司都低估了自己的核心,覺得別人的草地比較綠。對於企業來說,主要的癥結是什麼?


□從歷史上看,很多公司往往並不珍惜使他們成功的真正原因。某個時候,樂高的領導人說:「嗯,我們不是玩具,我們真正擁有的是品牌。」於是開始涉足服裝和零售業,還蓋了樂高主題樂園。


這些種種的事業都從核心吸走了資源,最後公司幾乎破產了。之後的領導人又重新一個一個退出了這些業務。他們理解到,樂高的關鍵不是品牌,關鍵是對於「學習」這件事的造反者使命:希望建立創造性的學習環境,以及與兒童的連結。他們回到他們的樂高積木系統。


人們常會忘記自己擅長的技能。你必須不斷自我意識到自己的真正優勢,並利用它來聚焦,確定下一步的發展方向。


有時,你會發現核心中隱藏了資產,這些資產可能是新事業的核心。誰會想到亞馬遜可以從網路零售轉變為雲端運算:亞馬遜網路服務(AWS)呢?


你的核心可能是以較低的成本籌集資金的能力,是動員和僱用技術人員的能力,也可能是組建管理團隊的能力。這些是公司核心能力的一部分。


很多公司會覺得自己產業無聊而迷失了方向。有很多這樣的故事,家得寶迷失了方向,一度放棄了DIY的核心,認為自己是零售業,公司幾乎崩解,然後又回到其核心。


■所以每當我想發展一項業務的時候,我要怎麼確定我真正的核心是什麼?


□你必須將你的公司分解為能力,以及主要的資產。可能是你最忠誠的顧客,或是你可以賴以發展的資產或優點。看看公司所有的業務範圍,問自己,最忠實的客戶是在我們的哪一個事業領域?


就像豐田系統要問四個為什麼一樣,問,為什麼他們最忠誠?因為這項產品能夠做到某一點。為什麼能做到這點?因為它們具有某些特徵。為什麼有這項特徵?因為我們擁有這項特殊技術,可以提供更高的品質。為什麼我們有這項技術?因為我們擁有這三、四項專利。


就像解決任何問題一樣,你必須一直問問題的根本原因,深入了解,以解構你的核心。對於樂高來說,核心不是它的品牌,而是它的學習系統,還有它和小孩的連結。樂高後來才發現,世界上有四十五萬癡迷於樂高積木的人,這才是真正的核心。然後公司把重點拉回到他們身上,並讓他們參與產品的設計。


你必須不斷問自己,我們的核心元素是什麼?是什麼使我擅長某些事情,而不擅長其他事情?


■很多公司的核心事業遭遇數位創新者的顛覆,他們應如何面對數位新競爭者?


□在科技衝擊下,世界不一樣了,很多商業模式的確已經變得過時,例如,旅館業面對Airbnb;傳統銀行面對數位銀行,以及零售產業面對網路電商。


公司該如何應對?大多數公司都需要在管理第一引擎的同時,保持其核心業務,而不是嘗試重建整個舊核心業務。通常公司可透過獨立的IT平台或單獨的事業,也就是第二引擎,來建立更好的模式。


數位銀行就是一個典型例子。巴西的布拉德斯克(Bradesco)數位銀行,是一家傳統銀行,後來他們在校園內建立了一家數位銀行。公司原來的標誌是藍色,而新銀行則是紅色。它有不同的IT前台、不同的品牌、不同的目標顧客、不同的組織結構。他們讓這個數位銀行與公司原來的銀行競爭。現在它是巴西第四大銀行。


但這很難做到。例如,許多銀行已經在原來的事業啟動了數位銀行,而核心卻扼殺了新銀行;許多石油公司曾嘗試使用可再生能源,但是這些新事業常常在葡萄藤上枯萎了。


要與市場的造反者競爭,你很難改變自己核心的官僚機構,但你可以改善它,讓它變得更快。越來越多的公司正根據敏捷原則,創建第二引擎,建立更扁平的組織結構,更靈活的IT系統。


你重複做什麼,你就是什麼


■你有一本著作提到,公司應該建立可複製模式。公司應該複製什麼?


□亞里士多德說:「我們重複做什麼,我們就是什麼。」(We are what we do repeatedly)。在這麼復雜,變化如此之快,壓力如此巨大的世界中,重點不是預測未來的能力,而是適應未來的能力。
這與學習有關。當你問到大多數學習來自何處時,你就會知道,它來自像企業租車一樣的做法。企業租車有一萬五千個租車點。它會找出顧客滿意度最高的一○%據點,然後問,這些據點做了什麼事讓顧客滿意?然後一起學習。


如果你是一家擁有一百家商店的公司,但每個商店都不一樣,而你卻無法學習,那就太複雜了。有句話說,「複雜性是獲利成長的沉默殺手。」當你不能複製時,就不會學習;如果沒有學習,就沒有真正的適應能力。


我們發現,有一五%的公司連續十五年獲利成長,並且在創造價值和市佔率上不斷成長。他們之中,約有八○%的公司具有可複製模式。這並不是說你必須一遍又一遍地做同樣的事情。而是說,你需要一個模組化的商業模式,讓你可以學習。


永輝超市是中國最成功的超級市場之一。曾經有一段時間,他們將公司分為兩個部分,紅色商店和綠色商店,綠色商店是具創新性的商店,他們會在這裡實驗新的包裝、用新方式展示產品,新的結帳方式,然後,將這些想法帶入紅色商店。


他們的許多成功,都是透過可複製的方程式,重要的是學習和適應能力。如果你的公司是像一大盤意大利麵一樣,你就無法拆解成模組,成為在水面上快速移動的小船。你會變成一個巨大的航空母艦,幾乎無法轉身。


■你這幾年也參與非營利組織,協助一些第三世界的創業家。你會問他們什麼樣的問題,來輔導他們?


□我問他們,從現在開始的七年後,如果他在最瘋狂的夢想中取得成功,他真正想建立的是什麼?它長得是什麼樣子?


我請他們舉一個核心顧客,用顯微鏡般的細節向我描述顧客的體驗,是什麼使這項產品對顧客這麼特別?核心的核心是什麼?隨著他們的成長,他們將如何以某種可複製的方式,保持和加強這種差異?


我請他們反思,作為一個創始人的能量,以及他們將如何成為早上出現在店裡的第一個人,並在晚上關燈的那個人?他們的動機有多強烈,以及他們如何以某種方式為更多年輕人創造「創始人經驗」?因為,你必須信任年輕人。他們對世界和科技都有更好的直覺。


我問他們,他們最大的恐懼是什麼?什麼是他們可能出大錯,因此不能稍有鬆懈,或敢忘懷的事情?
我問他們,隨著公司成長,他會如何控制複雜性,是建立可複製的模式,還是非常聚焦,將決策推到較小的單位裡?企業各個階段的複雜性都會是沉默的殺手。


對我來說,最後真正的重點是這些人性的東西:控制複雜、自我覺察、思考年輕人和顧客的深層渴望。這些事情聽起來很簡單,但是卻有這麼多的公司,甚至國家,脫離軌道了。

 

相關文章 ARTICLES
創新實務 用十五萬通電話抗疫
年初,疫情襲擊印度泰米那都州(Tamil Nadu)時,全州八千萬人有著各式各樣 ... ...
2020.07.30
READ
勇敢說不 做得更少,但做得更好
如果不先了解需要留下來的是什麼,就無法放掉不夠重要的事物。 ...
2019.08.01
READ
別掉入陷阱 主管最常陷入的五個盲點
為什麼有些錯誤事後看來,是如此明顯,但當時就是無法察覺? ...
2018.05.16
READ
個人管理 培養你的信心復原力
許多人都認為,領導人的一項使命是,時時刻刻自信地站穩腳步,讓其他人追隨。因此,領 ... ...
2019.10.01
READ
個人管理 我們做的事會是傳說嗎?
當你的職涯不斷攀升,成為一個團隊的最高領導人,你可能會誤以為,這就是你所能達到的 ... ...
2021.06.30
READ
個人管理 高EQ的人會做哪些事情?
為什麼有些人總是能得到他們想要的,同時又讓人覺得很欣賞?他們有什麼特質? ...
2020.08.31
READ