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專訪貝恩公司策略領導人祖克 Chris Zook

後疫情時代的三個功課

EMBA雜誌409期 / EMBA雜誌編輯部
2020.08.31

 

 

全球與產業環境的巨變、科技爆炸性的成長,帶來了超級競爭者,許多過去可行的做法正被快速淘汰。動盪時代中,企業有哪三個重要功課?


「從歷史上看,很多公司往往並不珍惜使他們成功的真正原因。」貝恩公司(Bain&Company)的資深合夥人祖克(Chris Zook)非常有所感地說。


他指出,許多例子顯示,很多公司會因為在自己的產業久了,開始覺得無聊而迷失了方向。因此,樂高(Lego)一度忘記了樂高積木,認為自己真正的核心是品牌;家得寶(Home Depot)曾經拋棄了DIY的根基,追求成為一家零售業者。


祖克表示,公司必須不斷問自己,我們的核心元素是什麼?是什麼使我們擅長某些事情,而不擅長其他事情?找到真正的資產和能力,以及可以發展的方向。


貝恩公司為全球前三大顧問公司之一,祖克擔任貝恩公司策略領域的領導人長達二十年。倫敦時報(Times of London)推崇他為全球前五十名商業思想家。


祖克也是策略領域極為重要的思想家,他是六本暢銷書籍的作者,包括從「從核心擴張」(Profit from the Core)、「創始人心態」(The Founder’s Mentality),和「複製」(Repeatability)等書,每一本都帶來極大的影響,被經濟學人、金融時報和富比士雜誌等媒體推薦為當年最佳好書。
祖克為哈佛大學博士,他經常受邀在「世界經濟論壇」等大型國際論壇發表演說。他最近在波士頓接受本刊的越洋專訪,以下是專訪內容摘要:

 

■過去這幾個月的疫情,你觀察對全球企業的意義是什麼?


□從二次大戰之後,整個世界經歷了一段相對穩定的時期,現在我擔心,這場危機是世界進入另一個更動盪時期的預演。我們正經歷以前從未經歷過的五種力量。這些力量現在正加速匯聚在一起。


第一, 如果你以人類生物學的眼光看待疫情爆發的速度,無論是SARS或伊波拉病毒,你會發現疫情越來越頻繁,顯然也更加強烈。新冠肺炎會是最後一個嗎?


第二, 全球暖化。二十五年內,海洋的上升會非常劇烈,這對於全世界靠海的城市會有很大的衝擊。


第三, 中國正在崛起。從歷史上來看,當某些國家挑戰,甚至超越其他國家,都是人類歷史上不穩定的時期。


第四,科技爆炸性的成長為我們提供了工具和技術,但某些問題和危險,到今天還無法解決。


第五,超級競爭者崛起。歷史上,我們從未見過像亞馬遜(Amazon)、蘋果、阿里巴巴等公司那樣有實力的競爭對手。


因此,在這樣的時代,我們有三個功課。一個是,我們需要建立更具韌性,開放思想和靈活的公司。


第二件事是,商業模式的淘汰速度比以前要快。這是貝恩公司依產業別進行了研究所看到的結果,因此,更多的公司需要關注它的商業模式的下一代版本,也就是建立第二引擎。如果你是銀行,你需要創建一個獨立的數位銀行;如果你是石油公司,你需要更積極地為某些形式的可再生能源創建單獨的事業。


第三,至少在美國,存在著企業文化混亂的危險。當很多人都在家工作,公司如何維持凝聚力和文化,是一大課題。


另外,根據我的同事艾倫(James Allen)最近對CEO的調查和研究,只有一○%的人表示,他們認為,這次疫情將從根本上改變他們的策略;七五%到八○%的CEO都說,疫情加速了他們的策略,使他們必須更快速行動,和更具適應性。


因此,如果你的公司是很官僚的機構,你現在處於重大危險中。未來世界上會流行的組織是,更敏捷的模式、更強大的一線員工,更具備創始人心態的組織,而不是龐大的官僚機構。


■可不可以進一步談一談「創始人心態」的概念?


□「創始人心態」這本書在某種程度上是對偉大創始人的情書。在爆炸性的科技世界中,我們發現,要獲得有利潤的成長,約有八五%的公司主要的障礙並不是缺少創意或資金,而是像MySpace這樣的公司,他們首先推出臉書(Facebook)的構想,後來自己變得官僚化,迷路了,而把市場拱手讓給了臉書。


我們研究發現,最成功的公司可以維持獲利成長,主要有三個要素:第一,造反者(insurgent)的使命感;他們有清楚的使命與焦點,對於長期要達成的事情非常激勵人心;第二,對前線的執著,他們賦權給第一線員工,百分之九十二的創新點子都是來自前線;第三,所有者(owner)的心態。他們沒有官僚化,而有強烈的急迫感。


比起其他公司,具備這三種特質的公司,永續成長的可能有十五倍到二十倍。這就是偉大創始人的力量。他們的造反使命讓他們開始建立這項事業,顛覆了產業規範。而他們非常注意前線,留意細節,而且有強烈的急迫感和速度,讓公司不會官僚化。這些都是具備創始人心態的公司會有的特質。


■很多強大的創始人常是比較威權領導的,如何同時讓員工具備所有者心態?


□私募股權領域的經驗非常有意思。例如,NXP半導體從飛利浦分離出來,被KKR私募股權和貝恩資本收購。新的經營者整頓了管理團隊,改變激勵措施,讓主管們像所有者一樣,並賦予他們權利做更多的決定,使他們對公司充滿使命感,公司經營變得非常成功。


在某個時候,大多數企業集團都需要分拆,以重塑創始人的心態。百威英博啤酒集團(AB InBev)是一家私募基金經營的公司,該公司以非常嚴厲的主管、非常注重成本而著名。他們為年輕人提供了一個迷你創始人體驗,讓年輕人在某個國家或地區經營一個品牌,給他們積極的目標,如果超過了目標,就會得到豐厚的回報。


除了目標和獎勵,有一些公司還提供更多的自由。企業租車(Enterprise Rent-A-Car)僱用了很多剛從大學畢業的年輕人。很少有企業會讓社會新鮮人獲得這麼多的權力和自由,來實踐他們的想法。這些做法都讓員工擁有很大的所有者心態。


記得你的核心能力


■你說過,許多公司都低估了自己的核心,覺得別人的草地比較綠。對於企業來說,主要的癥結是什麼?


□從歷史上看,很多公司往往並不珍惜使他們成功的真正原因。某個時候,樂高的領導人說:「嗯,我們不是玩具,我們真正擁有的是品牌。」於是開始涉足服裝和零售業,還蓋了樂高主題樂園。


這些種種的事業都從核心吸走了資源,最後公司幾乎破產了。之後的領導人又重新一個一個退出了這些業務。他們理解到,樂高的關鍵不是品牌,關鍵是對於「學習」這件事的造反者使命:希望建立創造性的學習環境,以及與兒童的連結。他們回到他們的樂高積木系統。


人們常會忘記自己擅長的技能。你必須不斷自我意識到自己的真正優勢,並利用它來聚焦,確定下一步的發展方向。


有時,你會發現核心中隱藏了資產,這些資產可能是新事業的核心。誰會想到亞馬遜可以從網路零售轉變為雲端運算:亞馬遜網路服務(AWS)呢?


你的核心可能是以較低的成本籌集資金的能力,是動員和僱用技術人員的能力,也可能是組建管理團隊的能力。這些是公司核心能力的一部分。


很多公司會覺得自己產業無聊而迷失了方向。有很多這樣的故事,家得寶迷失了方向,一度放棄了DIY的核心,認為自己是零售業,公司幾乎崩解,然後又回到其核心。


■所以每當我想發展一項業務的時候,我要怎麼確定我真正的核心是什麼?


□你必須將你的公司分解為能力,以及主要的資產。可能是你最忠誠的顧客,或是你可以賴以發展的資產或優點。看看公司所有的業務範圍,問自己,最忠實的客戶是在我們的哪一個事業領域?


就像豐田系統要問四個為什麼一樣,問,為什麼他們最忠誠?因為這項產品能夠做到某一點。為什麼能做到這點?因為它們具有某些特徵。為什麼有這項特徵?因為我們擁有這項特殊技術,可以提供更高的品質。為什麼我們有這項技術?因為我們擁有這三、四項專利。


就像解決任何問題一樣,你必須一直問問題的根本原因,深入了解,以解構你的核心。對於樂高來說,核心不是它的品牌,而是它的學習系統,還有它和小孩的連結。樂高後來才發現,世界上有四十五萬癡迷於樂高積木的人,這才是真正的核心。然後公司把重點拉回到他們身上,並讓他們參與產品的設計。


你必須不斷問自己,我們的核心元素是什麼?是什麼使我擅長某些事情,而不擅長其他事情?


■很多公司的核心事業遭遇數位創新者的顛覆,他們應如何面對數位新競爭者?


□在科技衝擊下,世界不一樣了,很多商業模式的確已經變得過時,例如,旅館業面對Airbnb;傳統銀行面對數位銀行,以及零售產業面對網路電商。


公司該如何應對?大多數公司都需要在管理第一引擎的同時,保持其核心業務,而不是嘗試重建整個舊核心業務。通常公司可透過獨立的IT平台或單獨的事業,也就是第二引擎,來建立更好的模式。


數位銀行就是一個典型例子。巴西的布拉德斯克(Bradesco)數位銀行,是一家傳統銀行,後來他們在校園內建立了一家數位銀行。公司原來的標誌是藍色,而新銀行則是紅色。它有不同的IT前台、不同的品牌、不同的目標顧客、不同的組織結構。他們讓這個數位銀行與公司原來的銀行競爭。現在它是巴西第四大銀行。


但這很難做到。例如,許多銀行已經在原來的事業啟動了數位銀行,而核心卻扼殺了新銀行;許多石油公司曾嘗試使用可再生能源,但是這些新事業常常在葡萄藤上枯萎了。


要與市場的造反者競爭,你很難改變自己核心的官僚機構,但你可以改善它,讓它變得更快。越來越多的公司正根據敏捷原則,創建第二引擎,建立更扁平的組織結構,更靈活的IT系統。


你重複做什麼,你就是什麼


■你有一本著作提到,公司應該建立可複製模式。公司應該複製什麼?


□亞里士多德說:「我們重複做什麼,我們就是什麼。」(We are what we do repeatedly)。在這麼復雜,變化如此之快,壓力如此巨大的世界中,重點不是預測未來的能力,而是適應未來的能力。
這與學習有關。當你問到大多數學習來自何處時,你就會知道,它來自像企業租車一樣的做法。企業租車有一萬五千個租車點。它會找出顧客滿意度最高的一○%據點,然後問,這些據點做了什麼事讓顧客滿意?然後一起學習。


如果你是一家擁有一百家商店的公司,但每個商店都不一樣,而你卻無法學習,那就太複雜了。有句話說,「複雜性是獲利成長的沉默殺手。」當你不能複製時,就不會學習;如果沒有學習,就沒有真正的適應能力。


我們發現,有一五%的公司連續十五年獲利成長,並且在創造價值和市佔率上不斷成長。他們之中,約有八○%的公司具有可複製模式。這並不是說你必須一遍又一遍地做同樣的事情。而是說,你需要一個模組化的商業模式,讓你可以學習。


永輝超市是中國最成功的超級市場之一。曾經有一段時間,他們將公司分為兩個部分,紅色商店和綠色商店,綠色商店是具創新性的商店,他們會在這裡實驗新的包裝、用新方式展示產品,新的結帳方式,然後,將這些想法帶入紅色商店。


他們的許多成功,都是透過可複製的方程式,重要的是學習和適應能力。如果你的公司是像一大盤意大利麵一樣,你就無法拆解成模組,成為在水面上快速移動的小船。你會變成一個巨大的航空母艦,幾乎無法轉身。


■你這幾年也參與非營利組織,協助一些第三世界的創業家。你會問他們什麼樣的問題,來輔導他們?


□我問他們,從現在開始的七年後,如果他在最瘋狂的夢想中取得成功,他真正想建立的是什麼?它長得是什麼樣子?


我請他們舉一個核心顧客,用顯微鏡般的細節向我描述顧客的體驗,是什麼使這項產品對顧客這麼特別?核心的核心是什麼?隨著他們的成長,他們將如何以某種可複製的方式,保持和加強這種差異?


我請他們反思,作為一個創始人的能量,以及他們將如何成為早上出現在店裡的第一個人,並在晚上關燈的那個人?他們的動機有多強烈,以及他們如何以某種方式為更多年輕人創造「創始人經驗」?因為,你必須信任年輕人。他們對世界和科技都有更好的直覺。


我問他們,他們最大的恐懼是什麼?什麼是他們可能出大錯,因此不能稍有鬆懈,或敢忘懷的事情?
我問他們,隨著公司成長,他會如何控制複雜性,是建立可複製的模式,還是非常聚焦,將決策推到較小的單位裡?企業各個階段的複雜性都會是沉默的殺手。


對我來說,最後真正的重點是這些人性的東西:控制複雜、自我覺察、思考年輕人和顧客的深層渴望。這些事情聽起來很簡單,但是卻有這麼多的公司,甚至國家,脫離軌道了。

 

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