專注於你能改變的事

如果你把時間浪費在那些不在乎的人身上，就等於從那些願意改變的人身上，偷走了時間。

七月中，全球排名第一的領導思想家葛史密斯（Marshall Goldsmith），受ＥＭＢＡ雜誌邀請，在台北舉辦了一場「變動時代，如何領導知識工作者」研討會。
 

葛史密斯被Thinkers50，以及快速企業雜誌（Fast Company）等媒體推崇為全球第一的領導思想家，他所教練的對象包括嬌生、福特汽車等財星五百大企業ＣＥＯ。他著作和主編的書籍達三十八本，被翻譯成三十二種語言，在全球影響無數的企業領導人。其中，他所著作的「練習改變」（Triggers）一書，被亞馬遜網站選為二○一五年最佳商業好書。
 

最近，他更被Thinkers50選入管理名人堂（Management Hall of Fame），與組織管理大師韓第（Charles Handy）、現代行銷權威柯特勒（Philip Kotler）等人同列。
 

研討會中，葛史密斯引導聽眾進行討論與演練，他幽默風趣地與現場聽眾互動，也真誠叮囑主管應該避開的領導陷阱。「今天，我所告訴你們的東西，適合用在工作當中，更適合用在生活中。」他強調。
 

你是新時代領導人嗎？
 

「過去的領導人知道如何下指令；未來的領導人要知道如何提問。」談到如何在新時代領導知識工作者，葛史密斯分享了彼得杜拉克（Peter Drucker）教給他的智慧。
 

葛史密斯指出，以前，人們認為領導人必定比較優秀，這從「上級」（superior）一字中就可以看出端倪。然而，隨著時代的演進，現在，領導人要領導的是一群在許多專業知識與技能上，都懂得比自己還多的知識工作者。「因此，你必須學會謙卑，坦承自己的不足。」他說。
 

葛史密斯表示，當領導人知道自己在某方面並不是專家時，最好的方法就是閉上嘴巴，找到對的人來解決問題。他以福特汽車前執行長穆拉利（Alan Mulally）為例，當穆拉利剛接下執行長一職時，公司已經虧損了一百七十億美元，狀況十分糟糕。為了重整福特，他設立了一系列新規則，其中一項是在高階主管會議中，採用三種顏色來區分重要專案進展。若優先要務按計畫執行：綠色；若優先要務沒按計畫執行，但有一套策略：黃色；若優先要務沒按計畫執行，也沒有策略：紅色。

第一次高階主管會議時，在場所有主管的五項優先要務，全部都是綠色。穆拉利表示，這代表公司制定的計畫有問題，因為大家都在計畫軌道上，但公司卻破產了！這時，一位主管承認，自己的優先要務其實是紅色的，他根本不知道該如何達成目標。
 

穆拉利起身為這位主管的勇敢坦誠鼓掌，但他老實告訴對方，自己對福特的了解，並沒有比在場其他人多。「我不知道該如何解決你的問題，但我們可以一起尋找能夠解決這個問題的人。」穆拉利說。
 

最後，他們在十分鐘內就解決了這個困難，而提供解決辦法的不是會議室裡的任何人，而是一位往下四到五個層級的工作人員。
 

成為部屬的引導者
 

葛史密斯表示，他認為，穆拉利的謙卑，正是新時代領導人必須具備的特質。現在，領導人的角色不是給予命令，而是成為部屬的引導者（facilitator），從旁幫助他們做好工作。
 

新時代領導人需要用不同的方式，領導知識工作者，但要改變過去的行為，非常困難。「在公司或生活裡，你有沒有曾經試圖改變某個人的行為，而他其實一點都沒興趣改變？」葛史密斯這麼問現場聽眾，許多聽眾舉手表示自己曾經這麼做。
 

在擔任高階主管教練的過程中，葛史密斯發展了一個獨特的商業模式：只有客戶變得更好，他才能收到酬勞。「更好」不是由葛史密斯，或受他教練的那個人決定的，而是由他客戶身邊的人來決定。
 

他分享了自己在教練活動中，第一次沒有收到酬勞的狀況。「當時我最大的問題是什麼？就是我的自我意識（ego）直接影響了我。」葛史密斯表示，年輕時，他總認為自己一定可以讓別人變得更好，但隨著年紀增長，經歷挫敗後，他學到一個寶貴的教訓：「如果別人沒有興趣改變，你是不能讓他改變的，你無法『叫』別人改變。」
 

因此，只有高階主管選擇要改變時，葛史密斯才能協助他們改變。他指出，如果你是一位主管，你必須從團隊中，找出那些願意改變的人。你的時間非常有限，應該把寶貴時間，投入在會獲得回收的地方。如果你把時間浪費在那些不在乎的人身上，就等於從那些願意改變的人身上，偷走了時間。
 

若你仍然嘗試改變那些不在乎的人，不論是在家，或在公司，學習放手吧！對於一個不在乎的人，你能做的只有放手。記住這一點，你不但會更有生產力，也會更快樂。


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