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網訊電通公司創辦人暨執行長陳諧

科技加溫度,成就好服務

EMBA雜誌370期 / EMBA雜誌編輯部
2017.06.28

 

它的客戶包含微軟、雅虎、阿里巴巴等國際品牌,它協助華為打敗小米,登上中國大陸手機市場的龍頭寶座。陳諧如何運用科技與溫度,打造出台灣eCRM委外服務業規模最大的企業?


你可能沒聽過這家公司,但是在日常生活中,你和某些企業的交易或客服,很可能是透過與它互動而完成。它是網訊電通,台灣eCRM委外服務業規模最大的企業。兩年前,它以社群互動結合電子商務,協助華為打敗了小米,登上中國大陸手機市場的龍頭寶座。


網訊電通公司創辦人暨執行長陳諧,曾經在IBM與花旗銀行工作二十年。他在協助花旗整合資訊平台和電話銀行時,看到了科技的未來趨勢,與業務外包商業模式的可能性。二○○一年,陳諧創立網訊電通,為企業提供顧客服務管理的服務。


當公司快速成長,陳諧堅持大量投入創新研發。在網訊電通的客服中心裡,不再只是一排排的服務專員,接起電話單純回覆顧客問題,而是透過系統,主動預測顧客接下來可能碰到的問題,或透過微信等社群平台,由線上機器人與專員聯手協助顧客排除障礙。


今天,網訊電通擁有微軟、雅虎、阿里巴巴等超過四十家全球品牌客戶。公司規模從台灣擴張至中國、馬來西亞、菲律賓等地,透過電話、網路,和社群互動,它一天接觸的顧客超過二十萬人次。
除了科技之外,陳諧非常強調溫度。「服務要被設計到能夠根據不同客戶、痛點、場景,都能夠應對,才有溫度。」他說。他指出,設計是服務裡失落的一角,一個好的服務體驗是設計出來的。


陳諧最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的領導經驗與思考:

 

■你進入市場時,前面已經有競爭者,公司最後發展為產業領導者,關鍵是什麼?


□我出來創業的時候,市場上的兩家公司都是有品牌的大型集團設立的,我們大概就是第三家。我們與他們主要的差異在於,我們不屬於集團,不會有集團的利益衝突,我們是一個專業且客觀的團隊,挾的是花旗的背景與經歷。


現在看起來,能建立起優勢有幾個關鍵。首先,我切入的市場是每一個產業的龍頭。這些龍頭最珍惜自己的顧客,而且要求最高的品質。此外,我們也決定要先立足台灣,再躍馬中原。因為在台灣如果不做到第一名,進軍中國其實是沒有競爭力的。


我們大約用了四年的時間,接下幾個重要跨國企業的案子,在台灣市場做到第一名。在進入中國市場之前,我們也先到台中設點,測試複製到另一個地區的可能性。接著,二○○四年,我們開始進入中國市場。


■產業龍頭客戶的要求通常比較高,比較謹慎。在這個狀況下,你怎麼讓他們同意將客服外包給你?


□我們這個產業需要有運營管理、資訊、服務設計,以及人力資源的專業。等於我們已經有了一個團隊,然後再去與企業溝通,如果顧客服務不是你的核心競爭力,可以考慮交由專業的團隊。對銀行來講,客服是它的核心競爭力;可是對零售業、3C產業,研發才是它的核心競爭力。


此外,我們也和客戶溝通,把非核心的部份交給我們。你的核心本來就做得好,顧客服務若還能夠經營好的話,就有不同的想像空間,就像突然長出一對本來不屬於自己的翅膀,很可能超越競爭對手。我在這個架構下去找產業中第一名的企業,沒有做到第一名,就找第二名。


■公司成長以後,有沒有什麼重要的決定,影響了你們之後的發展?


□在選擇市場這件事上,鎖定那些領導品牌是對的,也因此我們後來走向高端市場。但是在有規模之後,要讓我們其他國家的團隊都能接受同樣的理念,而且都能夠提供一致理念的服務,其實有很大的難度。光靠人員去管理,可能出現落差,很多細緻的管理無法落實,這件事曾經變成我們的瓶頸。


運營是我們的核心,它必須要有靈魂和文化理念。我們重新審視這點,然後做了很大的投資,建立五大營運管理平台,把整個流程再順化、細緻化,把訓練和品質管理做到更專業,讓員工運用這個平台工作。這是我們第二個關鍵的決定。


透過流程快速複製


這五大運營管理,主要是針對人的管理。通常主管的培養可能要好多年,而且都是用人去訓練人,學習完之後,不見得每個人都能夠落實。我們就把它變成流程,併到系統裡,連接到他工作的管理範疇。所有的主管都要經過五大運營的認證。


這個管理平台幫助我們管理好運營。團隊使用平台工作,也可以從數字看出自己哪些地方可以再優化。例如,人員管理從招募到任用,我們都已經把它流程化,訂定管理指標。在使用平台時,我們可以知道每一個團隊、每個國家,新人進來的成功率是多少,哪一個訓練在哪個國家效果最好。


數字讓我們可以管理不同的國家和人文,能管理這種差別性,我們才能夠進一步去複製。複製並不只是靠人與理念而已,而是把流程細化到一個平台,變成輔助工具。讓團隊看數字就能快速討論事情,可以做跨國的比對,知道哪一個實務做得好不好。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌370期

 

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