如何跳出陷阱，更會看數字？

我雖然沒有財務會計背景，但作為主管，工作中仍經常需要編列預算、評估專案，或做一些採購決定。我對數字不在行，不知道該抓哪些重點數字。一般主管在看數字時，應該注意哪些原則，才能避免陷阱，做出比較好的判斷？

A.一位採購人員，準備為行銷活動購買一萬份贈品。廠商報價每份六十五元，經過一番議價，終於降到五十五元。採購人員很高興，認為替公司省了錢。結果訂單送出後，總支出反而多了十七萬五千元。

原來，廠商願意降價的條件，是一次必須購買一萬五千份。這場活動原本只需要一萬份，為了每份便宜十元，採購人員卻多買了五千份。如果活動結束後贈品沒有用完，還會繼續佔用倉儲空間與管理人力。

管理現場常出現類似情況。採購單價下降，主管以為成本跟著降低，卻沒注意到總支出反而增加。同樣類似情形，某企業營收上升，看起來經營表現更好，實際上它的成長主要來自持續展店，細探數字後，發現它的平均單店營收與獲利都同步下滑，公司最後的獲利未必增加。只看報表上的數字變化，很難掌握實際的經營狀況。

主管不需要成為財務專家，但卻需要知道哪些數字值得關注，哪些數字要放在一起看。此外，必須掌握幾個會帶來較大影響的數字，才不會落入數字迷思，見樹不見林。因此，看數字時，可以掌握以下六個原則：

1. 看相對數字，更看絕對數字

主管判斷一項決策是否有利，要把相關數字放在一起比較，才能看出實際的經營結果。前面的贈品採購案例中，採購人員看到每份便宜十元，卻忽略了實際需求與總支出。議價看起來成功，整筆交易卻增加了支出，還多出後續的庫存與管理成本。

一家連鎖企業也曾出現類似情況。隨著門店持續增加，總營收看起來不斷成長，但平均每家店的營收卻往下掉。如原本一家店平均月營收可達六百萬元，多開數家門店後，平均門店營收降到四百九十萬元。新店雖然增加了總營收，也可能分走舊店的顧客，並增加租金、人事、折舊等支出。

主管如果只看到總營收增加，而忽略與其他數據比較與分析，以找出最適方案，可能會繼續展店，等到成本與管理負擔加重，才發現營收成長沒有帶來相對應的利潤。

因此，單價要連同採購數量與實際需求一起看；總營收也要對照店數、平均單店營收與獲利。經過交叉比較，主管才能判斷採購是否符合實際需要，也能看出展店是否已超過適合的規模，尋找出最適規模與最佳利潤。

2. 賺錢不等於有錢

曾經有主管問，公司近年營收明明成長，利潤也維持一定水準，財務部卻反映，資金吃緊，他不解到底是什麼問題。我了解後發現，主要是因為資金的回收速度，來不及追上營收成長的速度，中間有一段「金流時間差」，才會使資金吃緊。

身為主管，要有周轉率／周轉天數的概念。為了避免上述賺錢而資金吃緊的問題，主管可以控制存貨周轉速度，因存貨長時間放在倉庫裡，公司的資金會被占用；接著，可以強化應收帳款周轉管理，加快應收帳款回收速度；此外，合理安排應付帳款，延長付款期限，爭取資金運用。

再者，平時要進行資金運轉預算評估，預備自由安全資金，遇到重大變化時，才可以提早調控和調度資金。

總結來說，賺錢不一定等於有錢；營收衝得高，並不代表資金就會充足。企業要整體檢視營收、庫存、金流的關係，及時調度。

3. 注意隱形成本

評估一項交易的實際獲利，還要把時間算進去。有一家公司以每件一萬元進口兩千件產品，存放兩年後，再以每件一萬兩千元售出。表面上，每件賺了兩千元，看起來有兩成利潤。但這批貨存放兩年，需要倉儲空間與管理人力。如果兩千萬元是向銀行借來的，期間還要支付利息。

倉儲、管理、利息等容易被忽略的支出，都是這筆交易的隱形成本。如果使用自有資金，這筆錢在兩年內便不能投入其他可能產生收益的用途，所放棄的可能收益，也是機會成本。

算上隱形成本與機會成本，實際獲利可能遠低於原先預期。主管要思考：除了進貨成本，還有哪些相關支出？投入的資金多久才能收回？如果不做這個專案，這筆錢還能用在哪裡？預期收益是否足以彌補所有投入？把這些問題問清楚，才能看出這項交易的實際獲利。

本文未完，全文請見EMBA雜誌481