別把感恩留到成功以後

 

不要等到贏了，才慶祝勝利。對團隊的感恩與肯定，要經常說、具體地說、馬上說，這會讓團隊更有機會贏。

 

「不要等到贏了才慶祝。要先慶祝，才更有機會贏。」暢銷書作者艾爾頓（Chester Elton）說。

 

艾爾頓指出，在許多人眼中，感恩與肯定是員工表現優秀後的「獎勵」；但對艾爾頓而言，這其實是讓團隊願意持續挑戰的「燃料」。

 

艾爾頓是暢銷書「胡蘿蔔比棍子好用」（The Carrot Principle）、「橘色革命」（The Orange Revolution），以及「工作焦慮」（Anxiety at Work）等書作者。他的著作已被譯為三十種語言，全球銷量超過一百六十萬冊。他曾獲管理思想家排名機構 Global Gurus，選為全球前三十大領導力與組織文化專家。

 

艾爾頓指出，許多主管高估了自己肯定員工的能力。根據他的研究調查，約有八成的主管認為自己擅長給予讚美，但只有二成三的員工表示認同。問題通常不在於主管吝於稱讚，而是肯定往往來得太晚、太籠統，或頻率太低。

 

他指出，讓團隊變得更好的一個方法，就是在過程中找出一些小小的勝利，也就是短期成果，然後透過慶祝累積動能。不要再想：「等我們贏了，我才要慶祝。」而是要改成：「我要先慶祝，讓我們更有機會贏。」

 

他每天早晨會寫下三件心懷感激的事、三件期待當天發生的事，以及一句正向的話；一天結束時，則會記錄下讓他感激的人名。「正是這些簡單的儀式，讓你能維持在正確的軌道上，也讓自己保持穩定與專注。」他說。

 

艾爾頓最近在紐約接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪的摘要內容：

 

■你協助許多公司推動肯定員工的計畫。關於肯定員工，有哪些常見誤解？

 

□我們幾年前做過一項研究。我們問領導者：「你覺得自己擅長給予讚美與肯定嗎？」

 

大約有百分之七八％到八○％的人回答：「有，我非常擅長。」接著，我們再去調查他們的員工，結果只有二三％的員工表示同意。所以，這中間存在很大的落差。

 

要肯定員工，必須符合三個條件：頻繁、具體，而且即時。首先，你建立了哪些肯定員工的固定習慣？其次，你的肯定夠不夠具體？

 

籠統的讚美沒有任何效果。例如：「你做得很棒、做得好。」這些話沒有什麼意義。但如果你說：「你做的那份報告，裡面的細節非常出色，連一個錯字都沒有。我最欣賞你的地方，就是你對細節的重視。」這樣就很具體。

 

此外，肯定也要即時。領導者常會想：「我們季末再一起慶祝。」或是：「年底再慶祝。」不，現在就要慶祝。這和首因效應與近因效應有關。肯定與實際行為發生的時間愈接近，那個行為未來就愈可能再次出現。

 

■假如他們說：「我覺得我的團隊表現還不夠好，等他們表現好，我再肯定他們。」你的回饋是？

 

□我完全理解。他們會說：「等他們值得被肯定時，我就會肯定他們。」

 

想一想，當我們養育孩子時，我們是不是一直替他們加油？當他們表現得還不夠好時，我們反而會給他們更多鼓勵，因為我們希望鼓勵他們變得更好。

 

你不會等贏球，才加油

 

讓團隊變得更好的一個好方法，就是在過程中找出一些小小的勝利，也就是短期成果，然後透過這樣累積動能。我很喜歡運動，我支持紐澤西魔鬼冰上曲棍球隊。你不會等到比賽結束，球隊贏了之後，才開始替他們加油。

 

每一次精彩的表現，你都會喝采；每一次漂亮的進攻，你也會替他們歡呼。甚至在他們落後時，你會喊得更大聲，因為你想鼓勵他們。

 

所以，你必須改變自己的想法。不要再想：「等我們贏了，我才要慶祝。」而是要改成：「我要先慶祝，讓我們更有機會贏。」先建立動能。

 

所以，在過程中找出一些小小的成果。一路上的小勝利，能夠累積動能。不要等，現在就做。

 

■你寫過一本書談職場的焦慮，在這個充滿壓力和不確定的時代，主管該如何降低自己和團隊的焦慮？

 

□知名的作者邦吉史泰（Michael Bungay Stanier）提出一個問題，可以用來降低焦慮，那就是：「如果你對這件事說好，那麼你要對什麼事情說不？」這是領導者很少問的一個問題。

 

你的工作和生活就像一艘貨櫃船，船上能放的貨櫃數量是有限的。如果你不斷往上加，最後整艘船就會沉下去。

 

所以，我們要思考的是：「如果我們對這件事說好，那麼我們要對什麼事情說不？」換句話說，我們要先拿掉哪一個貨櫃，才能把新的貨櫃放上去？

 

對於團隊，你必須先了解他們。你要知道誰的工作量已過重，誰的私人生活可能有些狀況，也許他們需要照顧年邁的父母，或有一些健康上的疑慮。

 

還有，要知道，你的頂尖員工，幾乎總是最焦慮的那一群人。而他們通常也是你最不擔心，卻其實最應該擔心的人。了解你的團隊，才能幫助他們。

 

另外，心理諮商專業人士也建議我們，用一句簡單的「我注意到」來展開對話。「我注意到，你以前從來不會遲到，但最近似乎比較難準時出現。」

 

當我說「我注意到」，你的大腦會把它理解成「我在乎你」。當我知道你在乎我，我就會覺得比較安全，也比較願意和你談論焦慮和心理健康。這樣一來，你打開了對話的空間，也讓對方覺得這場對話是安全的。

 

還有，邦吉史泰建議，把「為什麼」換成「什麼」。因為只要你的語氣稍微不對，「為什麼」就很容易讓人產生防衛。例如，與其問：「你為什麼要那樣做？」不如改成：「你原本希望得到什麼結果？」或是：「你當時希望會發生什麼事？」

 

這樣一來，這場對話就更像是教學或教練引導的時刻，而不是找人究責。

 

真正優秀的領導者都很會傾聽。而要成為一個好的傾聽者，方法就是先提出好問題，問完之後，讓自己安靜下來，好好地聽。

 

本文未完，全文請見EMBA雜誌480期