首頁 > 人力資源 > 創新團隊需要的4種合作
激發創意,串聯支援

創新團隊需要的4種合作

EMBA雜誌425期 / EMBA雜誌編輯部
2021.12.29

 

沒有團隊合作,創新專案很難成功;但若團隊用錯的方式團隊合作,反而會阻礙創新。創新的四個階段,如何團隊合作才能激發創意?如何借用他人力量,向成功推進?


成功的創新,尤其是真正新穎的創新,走過的鮮少是筆直的康莊大道。創新路上,更常發生的是以下情境:在發展的某個時點或階段熄火了;原本很新穎的點子,不知為何漸漸失去了原創味;建構出來的原型,沒能獲得公司通過與支持,束之高閣;團隊合作時磕磕絆絆,失敗收場。


創新是團隊合作的產物,極少成功的創新是個人獨力的成就。事實上,團隊合作的程度與模式,往往影響創新的成效,這是常被忽視的一點。


埃默里大學(Emory University)商學院教授裴利史密斯(Jill E. Perry-Smith)在史隆管理評論(Sloan Management Review)中指出,根據她近二十年的研究心得,創新過程各階段中團隊合作行為的調整,是左右創新成敗的一個重要因素。從一開始就採行傳統的「團隊合作」,往往是新穎創意的殺手。


她把從點子到成品的創新過程區分為四個階段:生成點子,探索與雕琢,推銷點子,執行。每個階段有不同的最終目標,需要的團隊合作程度與行為也不同(參見六九頁附圖)。在不同階段,主管必須幫助團隊調整合作行為,才能有成效地推進創新。


要特別強調的一點是,這些階段通常不是成直線行進,往往會因為需要修正而返回前面階段,或是在各階段間往返循環幾次,在這種時候,團隊常忘了調整行為。因此,主管應該事先清楚地架構出各階段、階段目標,以及各階段需要的行為,這會具有一定的提醒作用。


階段1.激發點子的生成
「一個人」勝過所有人參與


第一個階段,目標是產生創新概念。在這個階段,需要的合作行為是激發靈感與開放心態。


雖說創新是一種團隊合作的活動,為了產生真正新穎的創新點子,這個階段反而需要降低「合作」。許多研究發現,真正新穎的創新點子,靈感往往來自不同領域或產業。一個研發組織發現,那些和很多不同部門的人,有弱連結人脈的工程師,他們的創意創新能力往往比其他工程師更好。這是因為強連結人脈,對工程師的創意能力並無明顯助益,有時甚至構成阻礙。


箇中道理其實很簡單,同一個部門的同事,有較多共通點,例如擔任過相同的職務、合作過類似的計畫、專業知識與背景相近,或是工作經驗相似等等,這些通常會使得彼此的思考框架相似。


此外,團隊成員往往更傾向支持彼此的觀點,或是以對方提出的點子為基礎,但這有礙創新的新穎性。仔細回想,你應該會覺察,你和陌生人或關係程度較淺薄的人,討論一個主題時,接觸到的「新奇」論點,通常比你和親近友人討論時獲得更多。


說到創意,很多人相信團體腦力激盪的效用,然而,已經有不少研究顯示,團體討論產生的點子,反而比相同數量的個人獨自探索而產生的點子少,而且,團體討論產生的點子新穎度較低。其中癥結在於一心二用的成效差:人們很難在注意聆聽其他成員新點子的同時,想出自己的點子。此外,多數人不願意當面質疑或反對他人的觀點。


因此,剛進入這階段時,儘量避免讓團隊集合起來,一起想出新點子。給一段期間,讓團隊成員各自憑自己的方法,產生一些新構想。鼓勵他們多從自己的弱連結人脈尋求靈感,汲取許多不同觀點,再進一步思考或綜合。


有時候,一定要團隊一起產生點子的話,例如,當明顯需要獲得團隊的共識與支持時,可以考慮邀請局外人參與討論會,踴躍提出疑問。局外人的疑問及新鮮觀點可幫助激發新思考,提高團隊的客觀性,減緩過快達成共識的欲望。


局外人最好是來自不同領域、背景或文化的人,儘量提高他們和你的團隊的異質性。提醒團隊成員,認真思考局外人提出的疑問或意見。很多時候,局外人提出的看似天真無知的疑問,往往點出團隊的盲點,激發團隊從新角度去思考。


切記,這個階段應該追求讓更多花開,然後從中找到最鮮豔的那朵花。


階段2.探索與雕琢點子
請「創意知己」提供意見與支持


這個階段的目標是對點子進行初步測試及打造原型,評估可行性,還不涉及研擬詳細藍圖。這個階段需要的合作行為是支持與鼓勵。


一個高度新穎的點子,將無可避免地在他人眼中具有明顯的缺陷,此時,太細節的批評與反饋可能聚焦於凸顯障礙,打擊對此點子的信心,造成過早否定這個點子。創意提出者可能因此放棄,不再繼續推動這個點子,更糟糕的是,此人可能從此不再提出創新點子。


基於這些風險,以及尚未有明確證據顯示這個點子不可行,這個階段需要支持與鼓勵,提供建設性的反饋與建議,讓創新者能夠進一步探索。


這個階段,盟友的支持與鼓勵是關鍵,他們可以扮演「創意知己」(creative confidants)的角色,以開放心態聆聽,對缺點提出較建設性的建議。此外,盟友指出缺點時,創新者比較不會那麼敏感,較不會因此受到打擊,過早放棄。因此,與第一個階段相反,這個階段更需要的合作對象是關係好的盟友。


想要鼓勵創新人員向盟友尋求初期建議,主管可以在這方面建立行為榜樣,與團隊成員分享你的故事:你曾經如何從你的好友或盟友那裡,獲得反饋意見,對你的構想做出進一步的修改。


要注意的是,主管不適合扮演「創意知己」的角色。研究顯示,主管通常傾向根據自己的知識和經驗,來評估一個創意,這樣的評估透鏡較狹隘,往往無法充分看出創新點子的潛力。此外,主管是上司,當他們點出一個點子的缺點或限制時,很容易使創意提出人認為這是否定,因而過早打退堂鼓。


本文未完,全文請見EMBA雜誌425期

 

相關文章 ARTICLES
專訪遊戲化學習專家卡普 像遊戲設計師一樣思考
遊戲化並不是只有遊戲和趣味。領導人應該要像遊戲設計師一樣思考,將遊戲吸引人的元素 ... ...
2018.05.28
READ
增強競爭力 數位時代的人才大戰
一家公司吸引與留住人才的能力,是公司在數位時代所面對的威脅當中,最嚴重,也最容易 ... ...
2017.03.07
READ
馬蒂內利顧問主答/編輯部撰文 如何設計讓人投入的訓練課程
若想設計能讓員工投入的教學課程,我們該掌握哪些要點? ...
2018.08.05
READ
人力資源 僱用高EQ員工
美國徵才公司億康先達國際(Egon Zehnder International) ... ...
DDI顧問公司副總裁佩士 讓人才早一點上場
為什麼公司的領導人才總是不足? 該如何判斷誰才是值得投資的潛力領導人? 公司又該 ... ...
2017.01.26
READ
專訪微軟公司學習長佛爾斯 訓練,為提升績效而存在
當職能模式面臨瓶頸,當許多訓練方案無效,佛爾斯為微軟公司發展了一套,以績效為基礎 ... ...
2018.01.25
READ