如何透過工作設計發展員工

Q.前一陣子與員工面談時，我發現有些資深員工似乎因為，目前的工作做了太久，沒有什麼新的學習，也不再成長了，所以感覺有點缺乏熱忱與投入。我該如何透過工作的安排，讓他們有新的突破，也有更多機會學習到新的能力？ 

A.根據「七○／二○／一○」學習方程式，成人學習主要的來源，七○％從工作中學習，二○％從他人學習，一○％從訓練中學習。從工作中學習佔其中的比例最大，這也是目前越來越多企業重視工作設計的原因。

透過工作設計，例如，工作輪調、工作擴大化、工作豐富化等做法，可以達到培養人才，提高工作績效，並達到組織的目標。

在人才培育方面，一個很重要的觀念是「以終為始」，這代表在培養人才的過程中，首先必須考慮：「我究竟是為誰設計這些發展計畫？我為誰設計這些工作安排？」

以培育主管人才為例，不同層級的主管所具備的能力不同。例如，基層主管在執行工作上花七○％的時間，而領導團隊則佔三○％，因此對基層主管的發展，會著重在強化其目標設定和執行計畫的能力；對於承上啟下的中階主管，則加強跨部門處理事務與合作的能力；高階主管則需要更多戰略性思維上的培養與發展。

如果帶人主管能夠依據員工的能力現況，從工作設計角度為員工設計培育方式，不僅會對員工產生激勵作用，同時也會提高他對於工作的滿意度和積極度。

在開始工作設計前，要了解員工目前的能力水平，進行能力盤點，除了了解他的能力優勢外，也需要了解他可能存在的弱點，以量身制定發展計畫。

盤點員工能力

在盤點員工能力時，主管可以運用「人才發展九宮格」，它從兩個指標象限「績效」和「潛力」，來評估每位員工落於九宮格的哪個位置，藉以判斷員工後續發展的設計與投入的資源。績效代表員工在工作中的表現水平，可區分為低、中、高三個等級。

至於潛力，雖然每家公司的評估方式不盡相同，也可區分為低、中、高三個等級。一般來說，主管可以透過三個面向判斷員工的潛力。第一，公司的發展目標，例如目前公司的重要目標是「發展新事業」，那麼，具有創新能力，或是應變能力，能處理混沌不明狀態的員工，就可以視為高潛力人才。

第二個面向是，根據不同的管理職能判斷員工的潛力高低。如同前面所說的，如果這位員工是基層主管，但他具備很好的溝通以及合作能力，就可以視為是成為中階主管的高潛力人才。

第三個方法是，公司可以運用市面上不同的測評工具，評估員工的潛力。

主管可以思考一下，目前帶領的團隊成員，他們的績效在哪個等級？你對他們潛力的看法是什麼？以思考如何提供不同的發展資源和培育方式。

舉例來說，如果你評估一位員工，他的工作績效好，又有領導與帶人的潛質，屬於高潛力人才。你希望未來他能成為主管，協助公司帶領即將成立的新部門。建議你，在設計工作時不妨指派他一些有挑戰性的新專案，讓他負責帶領專案團隊，從中鍛鍊與學習，在過程中你也可以觀察他的領導能力。

又例如，有一位員工績效表現很好，但潛力較低，屬於熟練員工類型，主管可以鼓勵他持續留在現任職位，並擴大工作職責，給予工作上的支持，讓他有機會可以透過工作職責的歷練，提升帶領團隊的領導職能。另一方面，主管也可以透過讓他參與和他專業能力相關的專案，擔任其中的主要執行者，給他更多增進專業能力的機會，同時有機會跨出原本熟悉的工作內容，而帶來一些新的學習與刺激。

又或者，有一位員工績效表現不太好，但潛力中等，屬於差距員工類型，主管可以協助找出績效低落的原因。如果對於目前職務的能力不足，就必須協助補足能力；若是員工有其他專長，也可以考慮將他輪調到其他部門。

在盤點員工能力時要注意，不該僅由人資部門進行評估，帶人主管一定也要參與其中，因為發展人才是主管重要的角色與責任。此外，我們通常傾向專注於員工的弱點來進行發展，但同等重要的是要加強他們的優勢。例如，若員工在Ａ部門因某項能力而表現傑出，主管也可以思考，他是否能將這個優勢也應用到Ｂ部門。

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