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前宏達電HTC人才發展部處長張惠雯

如何透過工作設計發展員工

EMBA雜誌449期 / EMBA雜誌編輯部
2023.12.28

 

Q.前一陣子與員工面談時,我發現有些資深員工似乎因為,目前的工作做了太久,沒有什麼新的學習,也不再成長了,所以感覺有點缺乏熱忱與投入。我該如何透過工作的安排,讓他們有新的突破,也有更多機會學習到新的能力? 


A.根據「七○/二○/一○」學習方程式,成人學習主要的來源,七○%從工作中學習,二○%從他人學習,一○%從訓練中學習。從工作中學習佔其中的比例最大,這也是目前越來越多企業重視工作設計的原因。


透過工作設計,例如,工作輪調、工作擴大化、工作豐富化等做法,可以達到培養人才,提高工作績效,並達到組織的目標。


在人才培育方面,一個很重要的觀念是「以終為始」,這代表在培養人才的過程中,首先必須考慮:「我究竟是為誰設計這些發展計畫?我為誰設計這些工作安排?」


以培育主管人才為例,不同層級的主管所具備的能力不同。例如,基層主管在執行工作上花七○%的時間,而領導團隊則佔三○%,因此對基層主管的發展,會著重在強化其目標設定和執行計畫的能力;對於承上啟下的中階主管,則加強跨部門處理事務與合作的能力;高階主管則需要更多戰略性思維上的培養與發展。


如果帶人主管能夠依據員工的能力現況,從工作設計角度為員工設計培育方式,不僅會對員工產生激勵作用,同時也會提高他對於工作的滿意度和積極度。


在開始工作設計前,要了解員工目前的能力水平,進行能力盤點,除了了解他的能力優勢外,也需要了解他可能存在的弱點,以量身制定發展計畫。


盤點員工能力


在盤點員工能力時,主管可以運用「人才發展九宮格」,它從兩個指標象限「績效」和「潛力」,來評估每位員工落於九宮格的哪個位置,藉以判斷員工後續發展的設計與投入的資源。績效代表員工在工作中的表現水平,可區分為低、中、高三個等級。


至於潛力,雖然每家公司的評估方式不盡相同,也可區分為低、中、高三個等級。一般來說,主管可以透過三個面向判斷員工的潛力。第一,公司的發展目標,例如目前公司的重要目標是「發展新事業」,那麼,具有創新能力,或是應變能力,能處理混沌不明狀態的員工,就可以視為高潛力人才。


第二個面向是,根據不同的管理職能判斷員工的潛力高低。如同前面所說的,如果這位員工是基層主管,但他具備很好的溝通以及合作能力,就可以視為是成為中階主管的高潛力人才。


第三個方法是,公司可以運用市面上不同的測評工具,評估員工的潛力。


主管可以思考一下,目前帶領的團隊成員,他們的績效在哪個等級?你對他們潛力的看法是什麼?以思考如何提供不同的發展資源和培育方式。


舉例來說,如果你評估一位員工,他的工作績效好,又有領導與帶人的潛質,屬於高潛力人才。你希望未來他能成為主管,協助公司帶領即將成立的新部門。建議你,在設計工作時不妨指派他一些有挑戰性的新專案,讓他負責帶領專案團隊,從中鍛鍊與學習,在過程中你也可以觀察他的領導能力。


又例如,有一位員工績效表現很好,但潛力較低,屬於熟練員工類型,主管可以鼓勵他持續留在現任職位,並擴大工作職責,給予工作上的支持,讓他有機會可以透過工作職責的歷練,提升帶領團隊的領導職能。另一方面,主管也可以透過讓他參與和他專業能力相關的專案,擔任其中的主要執行者,給他更多增進專業能力的機會,同時有機會跨出原本熟悉的工作內容,而帶來一些新的學習與刺激。


又或者,有一位員工績效表現不太好,但潛力中等,屬於差距員工類型,主管可以協助找出績效低落的原因。如果對於目前職務的能力不足,就必須協助補足能力;若是員工有其他專長,也可以考慮將他輪調到其他部門。


在盤點員工能力時要注意,不該僅由人資部門進行評估,帶人主管一定也要參與其中,因為發展人才是主管重要的角色與責任。此外,我們通常傾向專注於員工的弱點來進行發展,但同等重要的是要加強他們的優勢。例如,若員工在A部門因某項能力而表現傑出,主管也可以思考,他是否能將這個優勢也應用到B部門。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌449期

 

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