如何與新世代順暢溝通？

Q.我是一位主管，團隊成員多數是Ｚ世代。在帶領團隊時，我常摸不透年輕同仁的想法。例如交辦任務時，有些同仁只點頭，很少主動提問或回應，讓我無法確認他們是否理解工作要求，也不確定他們對工作的投入程度。我該如何調整溝通方式，才能建立順暢的合作關係？

A.很多主管常覺得摸不透年輕同仁的想法，世代間的溝通有落差。再加上這一代年輕人在成長與求學過程中，已習慣透過ＡＩ尋找答案、解決問題；相較之下，面對面討論、主動追問，與即時說明想法的機會就變得比較少。

今天ＡＩ已走進日常工作，許多事可以交給它協助，但和人互動、討論與邀請參與，仍然是人不可取代的價值。

做事靠ＡＩ，做人靠ＣＩ。要提高溝通的成效，主管需要培養溝通智能（Communication Intelligence，ＣＩ）。溝通智能指的是，在不同情境下，透過觀、問、聽、說，練習有效的對話。

面對新世代的工作習慣，主管應善用溝通智能，理解同仁對工作的看法與溝通習慣，在交辦、討論與回饋時，確認彼此的理解，建立順暢的合作關係。

從爬樓梯到拼拼圖

近年來，工作觀念的底層邏輯已經改變。所謂底層邏輯，指的是一個人看待職涯、工作與成長的基本想法。這些想法不同，面對同一項任務時，關注的事情也會不同。

資深世代熟悉的職涯路徑，比較像爬樓梯。從選科系、找工作，到在同一家公司或領域裡累積年資與經驗，按部就班地往上走，追求的是薪水、安全感，與組織內的定位。接到任務時，通常先想的是怎麼把成果做出來。

然而，許多年輕世代的職涯，則像拼拼圖。每一份工作、每一個專案、每一項新技能，都是可以加進來的一塊拼圖。他們會在不同任務中累積能力與體驗，逐步拼出自己的職涯樣貌。現在許多工作也以專案為單位，人因任務聚在一起，完成後再進入下一個組合，這樣的工作方式更符合他們的期待。

這樣的落差，也和不同世代的成長環境有關。許多如今已成為資深主管的人，在成長過程中，常因服從指令、把事情做好而受到肯定。因此，他們習慣一個指令、一個動作，認為直接交代做法，部屬執行即可。

但同一批主管在家裡，鼓勵自己的孩子做自己、自由表達；到了公司，面對年紀相近的年輕同仁，卻期待他們照指令做事、不要反駁。這個反差提醒主管，面對年輕同仁，也要留下空間，讓他們提出問題、表達想法。

主管說：「下週前把資料整理好。」心裡想的是時間、品質與責任。年輕同仁卻可能先問：「這份資料會用在哪裡？」他想知道這項任務的整體意義，包括：為什麼這件事由他負責？自己負責的部分在其中扮演什麼角色？完成後，能累積什麼能力？

因此，交辦任務時，除了說明要做什麼、何時完成，也要讓同仁看見整隻大象，也就是這件工作的目標與全貌：為什麼現在要做、完成後會帶來什麼結果。接著，再說明他負責的是象鼻，其他同事分別負責象腳、象尾。

當同仁知道每個部分如何拼成同一項成果，就較能判斷自己的工作重點。有些年輕同仁理解全貌後，做完象鼻，還會發現左耳、右耳可以一起補上，主動提出新的做法。

知己知彼，百溝百通

知道彼此的工作邏輯不同後，主管還要從日常互動中，看懂自己與同仁的溝通習慣，練習在互動中確認訊息，再依對方較容易接收的方式調整說法。

首先，認識自己的溝通型態。有人接到任務時，習慣跳脫框架提出新點子，偏好創新、願景與策略性的大格局思考，可稱為概念型人（what if）；有人善於與人互動，重視團隊氛圍，具備高度同理心與溫暖的影響力，可稱為人際型人（who）；有人習慣先看數據、邏輯與推理，屬於分析型人（why）；也有人習慣計畫周詳，在意行動方案、計畫表、誰負責執行，屬於結構型人（how）。

這四種分類是初步的溝通傾向。每個人不會只有一種傾向，但常有較習慣的思考起點。例如，偏向結構型的主管，交辦時先講格式、期限、分工，覺得已經說明很清楚；偏向分析型的部屬卻會追問，這件事為什麼重要、資料要用在哪裡。部屬覺得自己只是被交代一項零碎工作，主管卻認為對方在挑戰。

至於概念型人聽到任務時，可能很快拋出新點子，暫時沒顧到細節；人際型人則會先在意客戶或團隊成員是否能接受。這些反應如果沒有被理解，很容易被誤讀為對方難合作。

帶領團隊時，需要不同風格的人彼此補位。主管腦中要有一個理想團隊的畫面：有人提出想像與創意，有人連結夥伴、建立信任，有人負責分析與判斷，也有人處理細節、推進執行。主管應看見團隊是否具備這些角色，讓成員各自發揮所長。

接著，學會辨識對方的溝通風格。主管可以透過公開資訊、實際互動，與提問，逐步了解同仁在意的資訊，調整互動方式。

可以先善用公開資訊，蒐集背景線索。透過搜尋引擎、社群平台或公開報導，主管有機會了解對方的背景與資歷、重視的價值觀、過去的專業與興趣等。這些資訊能提供初步線索，幫助主管掌握對方可能在意的重點。

主管也可以從互動中找線索。穿著打扮、說話手勢，或工作空間，都可作為線索。但不能只憑網路形象或外在表現就下判斷，仍要透過後續互動確認。

此外，還要問對問題，讓對方說出偏好。主管交辦任務或準備討論時，可先問：「關於這次客戶提案，你想先談整體策略、客戶與合作部門的反應、資料依據，還是執行時程與分工？」對方選擇先談哪一部分，能幫助主管判斷他此刻較在意的資訊，再調整說明順序。

這些觀察只是開啟對話的起點，主管可藉此逐步掌握同仁的溝通偏好，讓說明更容易被理解。

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