冠軍團隊的4個秘密

EMBA雜誌478期 / EMBA雜誌編輯部

2026.05.27

真正頂尖的運動團隊了解，在贏球之前，必須先設計好團隊怎麼一起作戰。高績效的團隊，有什麼不同於其他團隊的心態與行為？能夠一起贏的團隊，在合作時共同依循哪四個關鍵原則？

幾個月前，專案會議室中，公司最被看好的核心成員們齊聚一堂，有人擅長策略思考，有人非常善於溝通，也有人在專業領域幾乎無可取代。他們負責公司今年最重要的專案。照理說，這樣的組合應該所向披靡，但幾個月過去，成果卻始終不如預期。

麥肯錫顧問指出，其實問題不在個人能力，而在這一群人始終沒有真正成為一個團隊。這正是今天許多公司面臨到的棘手挑戰之一。建立團隊是件難事，建立致勝團隊更難，縱使公司人才濟濟，也未必能夠建立致勝的一流團隊。事實上，就連由超級明星組成的團隊，都可能因為對「我們怎麼一起工作」這件事沒有共識，而慢慢失去凝聚力。

一支真正高效的團隊，到底是怎麼被打造出來的？高效能團隊有什麼不同於其他團隊的技能、心態，以及行為？為了找出答案，麥肯錫顧問卡慕迪（Kevin Carmody）等人，向美國體壇最富雄心、最成功的經理人、教練、球員取經。他們在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）上，整理出塑造一流團隊的四個核心原則：

1. 建立共同目標

讓每個人知道要往哪裡走

企業在建立新團隊或調整既有團隊時，面臨的一大挑戰是，使團隊的所有成員朝往同一方向，追求相同的大目標。許多公司往往因為沒有建立共同使命，並持續溝通這個使命，或是沒有把共同使命融入日常工作中，致使團隊成員不清楚他們的個別貢獻如何促進團隊的目標。

在運動界，成果比企業界更明確：不是贏，就是輸。但絕大多數受訪的體壇領導者都表示，實現成功的第一步是釐清他們的團隊目標，制定新規範與文化，重申或是定義全新的心態或行為。「在我們隊裡，大家對目標的期望、彼此的溝通方向，以及資源的配置都有一致的規範，當標準建立起來，成果自然會出來。」美國職籃聖安東尼奧馬刺隊（San Antonio Spurs）總經理萊特（Brian Wright）說。

這些球隊領導者在接下領導工作後，往往會進行深度傾聽，檢視球隊的近期表現，量化團隊的潛力，全面評估球隊的健康度。他們收集資料，使用資料進行分析，規劃球隊接下來的發展方向。此外，他們也會聽取外部觀點。

二○二二年，巴瑟洛梅（Dan Bartholomae）接掌西密西根大學體育總監時，球隊表現每況愈下，他發現該校的體育部門沒有任何「致勝方式」，但巴瑟洛梅認為，想塑造優異團隊，制定新規範與標準才是最重要的第一步。

為此，他向重要的內部及外部利害關係人收集意見，並向他們溝通該如何打造一支充分整合團結的球隊。透過這些意見收集與溝通，他逐漸改變了對話的氛圍，破除了一些隔閡，促成更多的合作。他也把在球隊及組織層級間，建立更多溝通管道列為優先要務之一，他的辦公室總是敞開大門。

巴瑟洛梅和多位其他的受訪領導者都強調，塑造優異團隊時，謙遜非常重要，他們抱持「解決我們的問題，而不是只解決我的問題」的心態做事，同時也要願意挑戰一切既有做法。

巴瑟洛梅的努力獲得了回報。西密西根大學野馬隊在ＭＡＣ的排名，在過去三年晉陞至第四，該校的冰上曲棍球隊於二○二五年的ＮＣＡＡ冰球四強賽中，首度贏得全國冠軍。在他的領導下，該校的五支球隊全都打進美式足球ＮＣＡＡ季後賽，這是一項空前成就。

在企業中，很多時候每位團隊成員對理解的目標不一樣。高階主管談的是營收成長，產品團隊想的是功能上線，業務在意成交速度。如果沒有一個清楚，能被日常工作反覆對照的目標，團隊看似忙碌，可能只是各自往不同方向用力。因此，主管不只是宣布目標，而是應該要讓每一位團隊成員都說得出來：我的工作，如何推動團隊往共同目標前進。

一點反思：

＊每一位團隊成員的工作與貢獻，是否連結到我們的重要目標？

＊我們的例會、績效指標和日常決策，有沒有持續強化這個方向？

2. 打造有戰力的團隊

不只找最好，而是找互相適配的人

為了塑造一流團隊，你需要的不是全員皆為明星的最優秀隊員，而是在性格、技巧，以及能力上，能夠互補與適配的隊員。

團隊裡有太多的明星精英份子可能會造成麻煩。四次ＮＢＡ總冠軍隊教練、現任金州勇士隊總教練科爾（Steve Kerr）闡釋管理團隊組合的重要性。他指出，球隊應該有適當的老鳥與新手組合。「較年輕的成員通常鬥志高昂，他們想證明自己，獲得更豐厚的合約，建立優異的個人紀錄；老鳥則通常較冷靜，更穩紮穩打，也較易於滿足，但他們經驗豐富，能當團隊的黏合劑。」

為建立一支優異的團隊，企業領導人必須更有紀律地檢視，團隊在何處真正創造價值，以及成員們如何在這個流程中做出貢獻。根據這些檢視與分析，才能研判你需要分別具有什麼性格、技巧，以及能力的人才，或者，你需要對既有團隊做出怎樣的成員調整。

近乎所有受訪的運動團隊領導人都採行此方法，但他們強調，這不能憑藉直覺或感情，而是必須使用有系統的數據分析方法，去研判團隊需要哪種類型的球員。這些受訪的球隊領導人會例行地全面分析自家球隊的長處與弱點，以研判如何去弱補強。他們也分析別的球隊的長處與弱點，這對球隊的戰術研擬也有幫助。

美國職棒大聯盟、ＮＢＡ等球隊，每年平均會更換二○％到四○％的陣容，其中大約一半與交易、傷病有關。因此，對運動團隊領導者來說，要保持競爭力，就必須建立更強的溝通能力，這一點同樣適用於企業。

許多優異球隊領導者都強調，與團隊成員進行多次一對一談話的重要性，主要是為了確保他們個人的角色，以及他們的角色如何融入整個團隊結構裡，這樣的談話對於建立當責文化相當重要。同時，給予團隊成員意見回饋也相當重要，必要時，一定要進行嚴肅，但建設性的談話。

前美式足球球員聯盟事務總監卡特（Tom Carter）指出，要吸引、發展及留住團隊中的頂尖人才，指導、肯定，以及支持最為重要。「離職的人當中，九○％的人不是因為不喜歡他們的工作，而是因為不喜歡他們的主管。人們需要感受到領導者對他們的支持，若你有這種感受，你會願意為了你的領導人去拼到底。」他這麼說道。

在企業中，失敗的合作並不是因為團隊裡沒有高手，而是缺少能補位、能整合，或是能讓彼此合作順暢的人。在建立團隊前，主管應先清楚了解，這個團隊要創造什麼價值，再回頭檢視成員組合是否合適。