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品碩創新管理顧問公司執行長彭建文

如何提高員工的問題解決能力

EMBA雜誌446期 / EMBA雜誌編輯部
2023.09.27

 

Q.我每天都花許多時間和部屬開會討論、解決各種問題。但是我發現多數時間都用在協助員工釐清問題,而不是解決問題。我該如何協助部屬提高問題分析與解決的能力,讓我們的討論更有效率呢?


A.許多主管應該都有過這樣的經驗:部屬帶著問題來找你討論,但這些問題都是很表面的現象,或是沒有深入問題最核心。這就像是要打靶,但看不清楚靶心在哪裡,當然無法有效地解決問題。如果能在團隊中建立一套解決問題的默契和方法,將能有助團隊的工作效率,也能提升員工解決問題的能力。


然而,雖然各行業遇到的問題不太一樣,但是問題分析與解決的邏輯與技巧其實是相通的,只差在各行業的專業語言。因此只要學會一套系統性的解決問題方法,就可以跨領域解決問題。


這幾年我自創問題分析與決策:國際PJ法(Problem & Judgement),就是一套有系統的解決問題方法論。透過國際PJ法的以下四個方法,能協助團隊看清楚問題的本質,並用來理性地處理複雜問題:


1.AIG法
你的問題真的是問題嗎?


問對問題,才能找到答案。那麼,怎樣的問題才算是真正的問題呢?「AIG法」即是一個能快速找出問題點的方法,A(actual)就是現況,I(ideal)就是理想或目標,兩者相減後產生的差距,即是G(gap)。


AIG法本質上有四個重點:第一,問題的描述要符合「完整標的物」加「偏差」;第二,現況與目標要量化;第三,目標設定要合理;第四,問題要達成共識。


例如,如果員工說,有個問題是「A物料採購時間太長」,這個說法無論從描述問題或辨識問題來看,都太過抽象,不夠具體,其他人不一定能理解。因此,團隊對於這個問題要設定共同的衡量標準,當問題可以量化,才能有效溝通。


量化後,A物料的採購時間現況是兩週,目標是四週。表面上看起來似乎不是問題,但因為目標是採購人員設定的,而需求者可能不認同目標訂四週合理,因此覺得太久了。這就是為什麼團隊要對AIG的目標設定和問題共識,投入時間討論。


再以「人力不足」描述為例,這個問題也不夠清楚,如果加上部門和職級,就會更清楚,如「業務部門的工程師人力不足」。然而,有時員工認為缺人,但老闆並不認為缺人,這時就有很多討論空間,可以針對現況和目標進行討論。如果彼此有人力不足的共識,再進一步討論差距到底是多少,這樣才算釐清問題。


2.CCB法
原來我們的問題背後還有問題


CCB的觀念來自「QBQ」這本書,談的就是問題背後的問題,能夠看到問題背後的問題,才能看到問題的整體。以「提升餐廳翻桌率」為例,問題的本質是什麼呢?答案是營收不夠,所以才要提升餐廳的翻桌率。如果你可以找出問題的本質,代表你不只看到問題的表象或局部,而是看到問題的整體。


舉例來說,「P先生接獲同仁反應系統測試問題,但P先生卻跟反應問題的人起衝突。不僅同仁的問題沒有解決,還增加新的問題。」所以這個情境的問題出在哪裡呢?有人認為這個問題在於他們起衝突吵架了,那就不要吵就好了。


相對的,也有人提問,那個同仁反應的系統測試問題是什麼?會不會是系統測試時發生了什麼問題,才導致他們起衝突呢?這就是開始在挖掘問題本質的過程。


透過CCB的三個提問,可以協助團隊找出問題本質:


■C(Clear):這個問題清楚嗎?


■C(Core):這個問題是表面問題,還是核心問題?


■B(Behind):這個問題的背後是要處理什麼問題?


根據CCB,上述背景問題背後的真正問題是:「人資的管理系統在做測試」,當測試有問題,同仁就會寫系統的問題單。如果問題單很多,代表系統測試時發生了很多問題。也因為問題單很多,所以有人跑去其他部門抗議,這就是挖掘深層的問題。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌446期

 

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