如何提高員工的問題解決能力

Q.我每天都花許多時間和部屬開會討論、解決各種問題。但是我發現多數時間都用在協助員工釐清問題，而不是解決問題。我該如何協助部屬提高問題分析與解決的能力，讓我們的討論更有效率呢？

A.許多主管應該都有過這樣的經驗：部屬帶著問題來找你討論，但這些問題都是很表面的現象，或是沒有深入問題最核心。這就像是要打靶，但看不清楚靶心在哪裡，當然無法有效地解決問題。如果能在團隊中建立一套解決問題的默契和方法，將能有助團隊的工作效率，也能提升員工解決問題的能力。

然而，雖然各行業遇到的問題不太一樣，但是問題分析與解決的邏輯與技巧其實是相通的，只差在各行業的專業語言。因此只要學會一套系統性的解決問題方法，就可以跨領域解決問題。

這幾年我自創問題分析與決策：國際ＰＪ法（Problem & Judgement），就是一套有系統的解決問題方法論。透過國際ＰＪ法的以下四個方法，能協助團隊看清楚問題的本質，並用來理性地處理複雜問題：

1.ＡＩＧ法

你的問題真的是問題嗎？

問對問題，才能找到答案。那麼，怎樣的問題才算是真正的問題呢？「ＡＩＧ法」即是一個能快速找出問題點的方法，Ａ（actual）就是現況，Ｉ（ideal）就是理想或目標，兩者相減後產生的差距，即是Ｇ（gap）。

ＡＩＧ法本質上有四個重點：第一，問題的描述要符合「完整標的物」加「偏差」；第二，現況與目標要量化；第三，目標設定要合理；第四，問題要達成共識。

例如，如果員工說，有個問題是「Ａ物料採購時間太長」，這個說法無論從描述問題或辨識問題來看，都太過抽象，不夠具體，其他人不一定能理解。因此，團隊對於這個問題要設定共同的衡量標準，當問題可以量化，才能有效溝通。

量化後，Ａ物料的採購時間現況是兩週，目標是四週。表面上看起來似乎不是問題，但因為目標是採購人員設定的，而需求者可能不認同目標訂四週合理，因此覺得太久了。這就是為什麼團隊要對ＡＩＧ的目標設定和問題共識，投入時間討論。

再以「人力不足」描述為例，這個問題也不夠清楚，如果加上部門和職級，就會更清楚，如「業務部門的工程師人力不足」。然而，有時員工認為缺人，但老闆並不認為缺人，這時就有很多討論空間，可以針對現況和目標進行討論。如果彼此有人力不足的共識，再進一步討論差距到底是多少，這樣才算釐清問題。

2.ＣＣＢ法

原來我們的問題背後還有問題

ＣＣＢ的觀念來自「ＱＢＱ」這本書，談的就是問題背後的問題，能夠看到問題背後的問題，才能看到問題的整體。以「提升餐廳翻桌率」為例，問題的本質是什麼呢？答案是營收不夠，所以才要提升餐廳的翻桌率。如果你可以找出問題的本質，代表你不只看到問題的表象或局部，而是看到問題的整體。

舉例來說，「Ｐ先生接獲同仁反應系統測試問題，但Ｐ先生卻跟反應問題的人起衝突。不僅同仁的問題沒有解決，還增加新的問題。」所以這個情境的問題出在哪裡呢？有人認為這個問題在於他們起衝突吵架了，那就不要吵就好了。

相對的，也有人提問，那個同仁反應的系統測試問題是什麼？會不會是系統測試時發生了什麼問題，才導致他們起衝突呢？這就是開始在挖掘問題本質的過程。

透過ＣＣＢ的三個提問，可以協助團隊找出問題本質：

■Ｃ（Clear）：這個問題清楚嗎？

■Ｃ（Core）：這個問題是表面問題，還是核心問題？

■Ｂ（Behind）：這個問題的背後是要處理什麼問題？

根據ＣＣＢ，上述背景問題背後的真正問題是：「人資的管理系統在做測試」，當測試有問題，同仁就會寫系統的問題單。如果問題單很多，代表系統測試時發生了很多問題。也因為問題單很多，所以有人跑去其他部門抗議，這就是挖掘深層的問題。

本文未完，全文請見EMBA雜誌446期