困難一被克服就變成機會了

從黑手產業的翻砂鑄鐵，跨入建築產業，從地震後的城市，打造出兼具美學與生活的商場，從最痛、最困擾的地方出發，勤美如何轉型並找出新機會？帶領公司向前的過程中，林廷芳有哪些思考？

勤美公司總部辦公室入口處，大大掛著一個書法字：孜，那是董事長林廷芳每年都找出的一個字，請書法家寫的。「孜」代表著，今年環境變動內外交逼，認真實在做事方為上策。

很多人認識勤美，是從它買下台中破敗的大廣三百貨大樓開始。它把大樓改造成勤美誠品綠園道，成為年輕人喜愛的亮點。去年，勤美邀請日本知名設計師隈研吾設計的勤美術館開幕，又為台中增加一個新焦點。

但勤美其實是從最傳統的黑手產業，翻砂鑄鐵起家的。公司在一九七二年成立，隨著公共建設和工業發展迅速起飛，並擴充到中國大陸設廠。

二○一五年，林廷芳從他的舅舅，創辦人何明憲手上，接下勤美領導人的棒子。今天，公司的事業範疇涵蓋鑄造事業、璞真建設，以及台中洲際酒店和商場。二○二四年公司合併營收為一八一‧一三億元，每股盈餘三‧○五元。

「我希望我們的文化是，面對困難，找到痛點去解決它。」他說。隨著環境的劇烈變化，勤美在數位和永續積極投入，林廷芳強調，這些轉型主要的關鍵是，他要從最痛的地方著手。

他剛上任時，看到全球工廠加起來，公司一年要付十五億元電費。「我在想，如果讓我找到方法省百分之十，我就省一億多。」所以他積極繳學費找顧問，在低碳永續上大幅提升技術。

在Ｂ２Ｃ事業上，也因為數百萬張訂單的資料和處理是痛點，因此，針對員工的數位提案，他反而給了五倍的預算，希望加速、完整進行，全力推動。

林廷芳曾經是台灣參加冬季奧運的滑雪國手，他清楚知道，教練是不能上場的，一定是讓選手上場。「當教練就是要懂得放手。」他說。

專訪當天早上，他四點五十分就起床跑步。事實上，台灣的百岳他已經爬過兩次了。「我要讓自己保持在隨時都可以上山的狀態。」

林廷芳最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■勤美從黑手產業跨入建築、生活美學，主要的關鍵是什麼？

□二○○二年，公司成立滿三十年，大陸的業務發展得不錯，那公司下一步是什麼？繼續做單一行業，還是多角化經營？我們選擇多角化，把大陸的幾個工廠整合在香港掛牌上市，之後把一些資源移轉回台灣，成立了璞真建設。

房地產也是我們多角化的一個選擇。做不動產有兩種做法，一個是傳統的買地、養地、蓋房子；另一種像是國外的開發商（developer），把地蓋成商場，把自己公司的價值放進去。我們選擇兩種都做。

因為九二一地震，台中房地產一片蕭條，我父親是台中潭子人，我們就決定回台中潭子去投資。從二○○三年一直到二○○六年，我們用大陸拿回來的資本，買下一些台中的不良資產，像是金典酒店、全國飯店、大廣三百貨。

把不動產拍下來後，要有本事經營，否則就向外整合。那時我們的創辦人去拜訪了吳清友先生，大家互相勾勒了一個願景，決定一起合作。同時我們跟台中市政府討論，如何讓地震後的城市能夠再復甦。我們請那時世界最大的設計公司，做整體規劃，現在才有從植物園、科博館，到國家美術館，這樣一條草悟道，將近兩公里的路。

經營要求長不求短，不要看太短的事情。這樣一走，你看，到現在將近二十年，十年磨一劍不夠，要二十年才磨得了一劍，也還沒磨完。從鑄鐵到建築，到經營商場，我們從Ｂ２Ｂ踏入Ｂ２Ｃ，這些都是勤美很重要的轉折點。

■當時應該有很多選擇，為什麼決定從房地產著手？

□我們是做基礎工業的，思維比較保守，跟食衣住行有關的，我們選「住」。另外最主要的一點是，如果你有鄉愁的感覺，回到故鄉發現，九二一地震後台中多蕭條，那時台中沒有科學園區，那我們有沒有力量把自己的故鄉稍微提升一下？是不是能夠透過我們的專業，把一個沒落的地方，做到變成有人想去？

當初我們第一個找到的合作夥伴是吳清友先生。他是一個那麼有理想，很堅持執著的一個人。從二○○八年五月勤美誠品綠園道開幕到現在，我們跟誠品一起合作，一生懸命，別無懸念。

■從Ｂ２Ｂ到Ｂ２Ｃ，事業本質非常不同，團隊的能力怎麼跟著改變？

□你一定要廣納天下英才，我們就去找這方面的人才加入。第二，可能因為比較晚進入這個市場，我比較敢用數位科技。行政論壇我們討論出，要用數位化讓行政更順暢一點。本來他們計畫編的預算很少，我就跟主管講，你編的計畫要做很久，科技進步這麼快，你要不要加速一下？我多給他們五倍的經費，趕快去找人，趕快去做。所以當疫情來的時候，我們可以居家上班，幾乎不受影響。

一定要面對痛點

這可能跟我還沒來當董事長前，我在三聯電子的經驗有關，那是我父親創立的公司，電子業的生命週期是很快的。面對科技，我們要接觸，不要逃避，你就是去找到你最痛的點。以前我們做鑄件、做房地產，都是很穩、很慢。但在Ｂ２Ｃ要做決策，資料的掌握很重要。就像二○○八年經營商場，交易只有現金和信用卡，二○一六年後各種支付方式都有，沒有把後台弄好，你會昏倒。所以一定要想辦法去面對你的痛點。

我希望我們的文化是，面對困難，找到痛點去解決它。邱吉爾的名言，一直是我的座右銘：「困難一被克服就變成機會了。」就像我為什麼會想開始做循環經濟，把得料率提高？因為那是我最痛的地方。我二○一五年來的時候，全世界我們所有的廠加起來，我繳了十五億元的電費。所以我在想，如果讓我找到方法省百分之十，我就省一億多。我們就繳學費找顧問提升技術，提高產品品質。

其實大部分的人在推ＥＳＧ，都是順著英文字母，但真正執行，要ＧＳＥ。Ｇ（公司治理）要先做好，老闆的觀念要先改變；Ｓ（社會）還分成兩個，照顧員工跟照顧社會。如果這兩個都做不好，去談Ｅ（環境）那是鬼扯。

那怎麼說服股東？企業是善用社會的資源，才有辦法成為企業。我們是社會公器，要適當地回饋社會。很多決策，你必須用社會的角度去看，不是每一項事情都會賺錢，你要讓股東知道。

再來是要把員工照顧好。例如，我們員工結婚有十萬元津貼，生一個孩子後到還沒有上小學前，一個月可以領兩千五百元的津貼。因為剛結婚生孩子的人，痛苦指數是最高的，因為年資還不夠所以薪水不高，等孩子長大後，他的福利、假期、職位會比較平衡。

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