向上不是唯一的成長途徑

為了使團隊能面對多變的環境，為了讓員工發揮最大潛能，輝瑞透過哪些方式，讓團隊「動」起來，把學習「用」出來？

人才培育是企業永續經營的重要一環，然而，如何在 VUCA 及 BANI的環境下，讓今天的人才可以扛得起明天的挑戰，才是企業真正的挑戰。在二○二三ＥＭＢＡ企業學習論壇中，輝瑞大藥廠台灣區總裁葉素秋指出：「如果員工無法運用出來，課程上再多，也沒有用。」因此，她下了決心，要讓所有員工動起來，在工作中操練學習，為未來作好準備。 

葉素秋是輝瑞在台創立六十年的首位女性總裁。上任三年來，她透過超前部署人才發展，提高了團隊的應變力。

職務輪調、專案小組派任，就是其中的做法。公司選出重點人才，讓他們除了原本工作，同時也有其他任務或是與其他部門合作專案，也就是每個人都有第二選修專長。過去三年來，輝瑞平均有二○％的同仁經歷職務輪調。

她分析，過去公司職位就是一個蘿蔔一個坑。「但這三年來，我學到的是不應該這樣，而是讓每個人都有機會試看看不一樣的。這能讓員工換位思考，激發同理心。」例如，過去大家會抱怨為什麼自己部門的目標比較高，但當彼此交換工作後，就能體會別人的工作。

傳統人才發展往往就是往上升遷，但葉素秋認為，員工在原地發展做到專家等級、進行跨部門輪調能獲得另一種全新能力，這些都是很重要的人才培育方式。

輝瑞要求主管每年與同仁進行職涯對談，了解同仁發展需要，也盤點組織人才。公司針對潛力人才進行培育，將他們的發展需求與公司目標結合，規劃適配的發展機會，以強化公司人才庫。

葉素秋指出，公司應該創造一些機會，像是調整員工負責的產品、區域，或進行跨功能輪調，以培育人才。這能協助排除員工自己創造出的障礙，讓他們做到原先以為自己做不到的事情。

舉例來說，有位員工當業務十幾年了，原先他覺得自己英文不夠好，無法勝任行銷工作，但公司將他輪調到行銷部門，透過經常與國外總部討論，使他發揮潛能，後來他成為醫療策略夥伴處長。當有了成功的案例，同仁會知道往上不是唯一的路徑，水平或螺旋式的成長路徑  ( Zig Zag )  ，也是很好的選擇。

然而，企業進行工作輪調時，經常遇到主管與員工的抗拒。許多主管會認為，人才是自己部門的，當員工被調到其他部門，自己就少了一個好人才。但葉素秋指出，好主管應該以公司目標和員工為中心，願意成就員工的發展。

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