設立北極星，發揮駭客精神

以提供餐廳簡易、彈性的POS點餐系統出發，二○一二年成立的iChef，近年來穩定成長，餐廳客戶數超過八千家。面對環境的變動，團隊如何一路探索學習？創業過程中，又曾因為哪些錯誤，學到寶貴的功課？

很多人第一次聽到iChef，都是從徐重仁辭去公司董事長的新聞開始的。

這件事對公司帶來的學習是什麼？iChef共同創辦人程開佑一開始輕輕帶過，「就是可以把溝通做得再好一點。」接著他回憶，事情發生後，他去彰化拜訪客戶，客戶沒有像別人一樣提起這個新聞，他忍不住問對方有看到新聞嗎？對方說，「有啊！可是我相信你們，必須要有你們這樣的做法。」

「那一刻，我對於公司經營的理解完全不同了，那一刻我發現我是被信任的。」他說，「在創業過程中一定會有不滿跟沮喪，但不用害怕，這是我們自己心理的功課。」到此，他也抑不住有些動容。

在創立iChef前，程開佑在麥當勞中國策略部擔任菜單策略總監。二○一二年，他和松山高中的兩位同學，以及另一位朋友一起創立iChef，提供餐廳簡單、具彈性的POS（Point of Sale）點餐系統與數據分析服務。

今天，iChef餐廳客戶數超過八千家，市場包括台灣、香港、新加坡和馬來西亞。二○一九年公司營收近兩億元，過去幾年都有約三○％的穩定成長。二○二○年九月，公司再獲新一輪約一．五億元的資金挹注。

程開佑指出，採取敏捷式（Agile）管理，是公司能夠在不確定中，一路摸索成長的重要關鍵。公司的每個產品團隊都像細胞一樣，是個單一的完全體。「這變成我們的ＤＮＡ，一方面建立願景，但一方面要科學務實地去檢視我們在做的事。」他說。

他強調，iChef透過設立北極星指標，來指引團隊發展駭客精神，用突破傳統的方式，解決客戶的問題。公司的產品設計獲得德國 iF Gold設計獎、德國紅點設計獎，以及日本優良設計獎等殊榮。

iChef如何迎戰這個多變的環境，一步步成長？在創業過程中又曾經繳過哪些學費？程開佑最近接受本刊專訪，以下是專訪的內容摘要：

■現在回頭來看，創業以來有什麼比較重大的決定，影響了之後公司的發展？

□我想分享的是，我們用敏捷式管理的方法。開始做iChef時，我們其實不知道這件事應該怎麼做，我們四個創辦人中唯一會寫程式的人，根本沒有寫過ＡＰＰ。面對環境的不確定性，要接受一個事實，那就是我們其實是無知的，即便到今天都依然是這樣。

第二，在團隊擴張時你會發現，很多技能跟工作方式和以前都不一樣了。職能的發展不是線性的，不是不斷積累的，不是資深的人一定比別人更有能力。就像程式的寫法一直在變，你不可能在一件事情上永遠是有經驗的，所以要接受自己的無能，設法去合作。

因此，我們採取了敏捷式管理。過去的專案管理是，在指定的時間，指定的資源之下，完成指定的工作範疇，比如說蓋一座水壩。但在軟體開發上，沒辦法事先知道要花多久，而是在過程中才會了解。

所以敏捷式開發對應不確定性的方法是，固定住資源跟時間，但可以把規格（scope）縮小，用短的週期來進行討論跟回應。在敏捷式的組織裡，你會有六、七個比較核心的管理團隊成員，去決定優先要務，建立各個任務小組（task force）、指派負責人，然後排除團隊碰到的障礙。

我們現在大概有六個產品團隊，但每個產品團隊都是單一的完全體，每個團隊裡都有前端、後端的iOS工程師、設計師，跟產品經理（ＰＭ）等等，這會讓團隊反應的速度更快。傳統上，產品經理是協調進程，但他不能決定產品規格，產品規格通常是客戶或老闆決定的。但我們產品經理可以決定規格，可以決定要做什麼功能，這是很特別的。

前面提到，認知到自己的無知無能，在這個情況下要管理團隊，所以我們發展出北極星指標。不是去設計完成這件事的ＫＰＩ，而是去設計我們在追求某一件事，但這件事必須可以被追求跟量化。

■什麼會是你們的北極星指標？

□例如，我們跟Uber Eats整合功能，在追求的是想增加外送的使用（usage），我不在乎用什麼功能，專案經理可以自己去想、去判斷。透過設立這個北極星指標，發展出hack（駭客）精神，大家可以去hack這件事到底是還差了什麼，或者如果我放了這個東西後，會不會發生改變。

這麼一來，你就會產生多工複合的專案小組。例如，依服務的市場區塊切分，我們廣告組服務的是還沒成為客戶的人，他們需要哪些訊息和活動；社群組服務的是我們的八千家客戶，他們會有他們需要知道的訊息，和可以參加的活動。也就是，我們沒有一個組是專門辦活動的。

我們過去沒有人做過餐廳ＰＯＳ系統，沒有人能真的回答這件事情，任何人的觀點都只是一個觀點，所以事情都需要被討論，要被檢驗。重點不是有做法，而是那個做法是不是真的有效，所以就來試試看。我們共同服務的是那一個結果，誰的做法可以服務到那個結果，那就是對的。

本文未完，全文請見EMBA雜誌413期