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三商家購公司總經理邱光隆

在有限的成本裡,創造最大價值

EMBA雜誌459期 / EMBA雜誌編輯部
2024.10.30

 

在有限的成本裡,創造最大價值面對產業缺人、缺時間、缺錢三大挑戰,邱光隆如何在有限資源內,透過數位化與異業合作,推動公司創新與突破?


身處巷弄,美廉社做的是「離家近」的生意。它將自己定位為社區型超市,在大型量販店與便利商店環伺下,找到競爭的突破口,至今在全台展店已逾八百家。


三商家購公司總經理邱光隆指出,正因為身處社區,顧客非常有限,因此公司必須持續做到一件事情:在有限的成本裡,創造最大價值。


如同所有產業一樣,創立於二○○六年的美廉社近年也面臨缺工挑戰。根據國發會推估,從二○三六年開始,台灣每年會減少十萬人口,意味著企業更得面臨缺工問題,和顧客銳減的壓力。


走進稀缺的時代,邱光隆認為,零售業必須務實地面對,缺人、缺時間,以及缺錢等三大嚴峻挑戰。而他打破常規,改變視角。他的一個做法是,透過數位,提高人力效益,讓員工有時間為顧客提供更溫暖的服務。例如,公司最近投資了四‧五億元,把紙標籤換成電子價卡系統,來解決痛點。


美廉社每兩個星期會換一次促銷活動,標價是紙卡,過去每次大概要更換一千個品項的價格標籤,一位員工得花兩天的時間才能換完。過去時常發生促銷活動明明已結束,顧客卻還能享有促銷價,就是因為標籤來不及更新。


透過電子價卡系統,不只能降低紙價卡的印刷成本,減少碳排,還能避免活動延遲兩天的等待期,來提高毛利。


邱光隆運用數位科技彌補人力不足,而非先想要增加人。他認為數位化帶來更大的效益就是,讓員工有餘裕貢獻更多,為顧客帶來更好的服務。


改變思考角度,也讓他發現,異業間也能相互影響,甚至一起發揮影響力。台灣過去四十年通膨吃掉新台幣的五○%,也就是一樣的錢,可能只能買到一半的東西。為了要擴大毛利,公司在疫情期間預測,居家烹飪需求會增加,因此增加冷凍冰箱,成功地帶動業績。


然而不久後,公司發現,有幾家店的冷凍薯條和雞塊開始缺貨,原因出在疫情的關係,促使氣炸鍋買氣旺,這讓他體認到異業合作的影響力。公司開始思考,如何透過與其他家電品牌合作,滿足消費者對相關產品的需求,例如,搭配家電產品的推出,帶動食品銷售。 


勇於創新,不設限地尋找新機會,是美廉社面對電商的思考與做法。近幾年電商崛起,改變了實體商店的命運。消費者即使現在不出門,大概也能完成九成的購買,滿足吃喝玩樂等生活需求,科技的進步已經超出想像。


邱光隆指出,未來的發展將不再受到任何單位的限制,趨勢走向去中心化,以及跨域形式的服務。以亞馬遜公司(Amazon)來說,公司從賣書擴展到跨國經營,為了解決龐大的資料管理問題,將服務轉移到雲端,創造出「亞馬遜網路服務」(AWS)。這樣成功的數位轉型,不只解決自身需求,還創造新的商業模式。


邱光隆認為,從亞馬遜公司的案例可以確定的是,零售點不再只是販賣物品而已,未來各個不同的點跟點之間都是可以跨越的,突破虛擬與實體的界線,實現無縫串聯。他指出,未來美廉社的零售點也必須升級,要能提供顧客多元的消費體驗,「零售點將會是滿足身心靈的場所。」

 

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