縮短你的變革距離

為什麼變革總讓團隊壓力重重，最後無疾而終？不是你不夠用力宣導，不夠努力推動，而是你沒有先設法縮短變革距離。如何拉近員工心裡與變革的距離，讓他們更投入？

企業的變革計畫通常是鑼鼓齊鳴、熱熱鬧鬧地登場。執行長在財報會議上，口沫橫飛地講述，變革能夠讓公司探索各種剛萌芽的機會，或是重新想像公司做事的方法。公司的最高管理團隊一致支持這個新願景。

然而隨著這個消息在組織裡一層層向下傳遞，它的熱度也隨之遞減。當這個消息透過員工大會或是電郵傳到基層員工耳中時，已經變成了沉重的重擊聲，引發的是冷漠與焦慮的情緒。難怪約有七五％的變革計畫無法實現。

這種情況揭露了一個許多公司裡都會出現的重要現象，我們稱之為「變革距離」（change distance）。離決策中心越近的人（通常是高階領導人），對變革越有好感；而離決策中心越遠的人（通常是基層員工），對變革的好感度就越低。這個發現是建立在我們的變革反感研究的基礎上，也就是說，人們天生會把改變視為不好的東西，而且那種負面情緒會抑制他們思考，變革帶來益處的能力。人與決策核心的距離越遠，這種效應的影響就越明顯。

變革距離的影響力很大，而且可能是許多轉型失敗的原因。這個現象也很合理：變革計畫起源於高層，執行長與他的幕僚進行腦力激盪，衡量各種選項，制定路線圖，最後做出執行計畫的決定。由於他們從一開始就涉入這個決定，所以他們的變革距離很短，他們會非常投入。相反的，層級較低的員工很可能只是收到一封公司寄的通知信，通知他們要執行計畫，他們覺得事情已成定局。他們對這個決定沒有任何主導力，因而覺得變革距離很長，於是心生反感（參見圖一）。

造成變革距離的原因

我們找出了幾個影響變革距離的因素。有些因素反映出職務與商業趨勢；有些則來自主管與部屬之間的溝通不良。

領導人已經建立了對變革的耐受力

企業領導人在組織階梯一路向上爬的過程中，經歷了各種變革計畫。這些經歷使他們發展出一種能力，能在各種情況下保持穩定狀態。這種情況很像心理學所講的享樂適應（hedonic adaptation）：為了讓自己保持快樂，人們會下意識地接受「人生中有好事也有壞事」這個事實，因此當壞事發生時，他們的情緒不會有太大的波動，因為這是日常生活的一部分。對領導人來說，變革是日常，他們的階層越高，情緒就越淡定。

選擇效應對領導人的影響

領導人不只對變革有較大的耐受力，他們還把變革視為晉升的途徑。他們在向上爬的過程中往往會發現，最快途徑是負責帶領變革計畫。如果他們管理的變革計畫成功，並因此得到獎勵，這個選擇效應就會增強。我們的研究發現，組織最高階的領導人通常是最看好變革計畫的人，而且他們往往認為，過去曾經負責這類計畫，是他們事業發展成功的主要原因。

變革是領導力的同義詞

二○二三年上半年，標普五百前十大公司之中，有五家公司宣布了重大的改變（大型股票買回計畫、推出新一代的人工智慧產品等等）。這些公司的股價在過去十二個月的平均表現已飆升四五％，但他們的領導團隊還想進行更多的變革。領導人不想安於現狀，他們的環境中也有許多力量不容許他們安於現狀，包括股東的期待、追求競爭優勢等。領導人必須對環境做出回應。

決策與執行是截然不同的體驗

領導人只需要做出決策，但負責執行的人需要接下新的任務，日常工作也會被打亂。我們發現，這個現象可能會導致領導人與員工之間的同理心鴻溝。當領導人說「事情沒有那麼複雜」時，這是一個警訊，代表這個變革計畫可能會失敗。

領導人不願理解為何員工抗拒改變

領導人都知道，組織裡一定會有抗拒改變的員工。然而，他們往往把這些人一概視為存心作對的人，是需要努力說服或是處理的頭疼人物，然後計畫才能進行下去。

但實際情況並不是那麼單純。有些員工是有意識地反對變革；他們是經過深思熟慮之後，反對變革計畫的某些部分或全部。他們用抵抗的方式來表達他們的反對，很可能是因為他們無法在職場中暢所欲言。研究發現，超過五○％的員工不會在職場公開表達意見，尤其是針對那些引發爭議的議題。

員工主導四個步驟

我們發現，若領導人主動提高員工的主導力（agency），就能緩和變革距離效應。

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