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讓改變,成為員工的事

縮短你的變革距離

EMBA雜誌453期 / EMBA雜誌編輯部
2024.04.30

 

為什麼變革總讓團隊壓力重重,最後無疾而終?不是你不夠用力宣導,不夠努力推動,而是你沒有先設法縮短變革距離。如何拉近員工心裡與變革的距離,讓他們更投入?


企業的變革計畫通常是鑼鼓齊鳴、熱熱鬧鬧地登場。執行長在財報會議上,口沫橫飛地講述,變革能夠讓公司探索各種剛萌芽的機會,或是重新想像公司做事的方法。公司的最高管理團隊一致支持這個新願景。


然而隨著這個消息在組織裡一層層向下傳遞,它的熱度也隨之遞減。當這個消息透過員工大會或是電郵傳到基層員工耳中時,已經變成了沉重的重擊聲,引發的是冷漠與焦慮的情緒。難怪約有七五%的變革計畫無法實現。


這種情況揭露了一個許多公司裡都會出現的重要現象,我們稱之為「變革距離」(change distance)。離決策中心越近的人(通常是高階領導人),對變革越有好感;而離決策中心越遠的人(通常是基層員工),對變革的好感度就越低。這個發現是建立在我們的變革反感研究的基礎上,也就是說,人們天生會把改變視為不好的東西,而且那種負面情緒會抑制他們思考,變革帶來益處的能力。人與決策核心的距離越遠,這種效應的影響就越明顯。


變革距離的影響力很大,而且可能是許多轉型失敗的原因。這個現象也很合理:變革計畫起源於高層,執行長與他的幕僚進行腦力激盪,衡量各種選項,制定路線圖,最後做出執行計畫的決定。由於他們從一開始就涉入這個決定,所以他們的變革距離很短,他們會非常投入。相反的,層級較低的員工很可能只是收到一封公司寄的通知信,通知他們要執行計畫,他們覺得事情已成定局。他們對這個決定沒有任何主導力,因而覺得變革距離很長,於是心生反感(參見圖一)。


造成變革距離的原因


我們找出了幾個影響變革距離的因素。有些因素反映出職務與商業趨勢;有些則來自主管與部屬之間的溝通不良。


領導人已經建立了對變革的耐受力


企業領導人在組織階梯一路向上爬的過程中,經歷了各種變革計畫。這些經歷使他們發展出一種能力,能在各種情況下保持穩定狀態。這種情況很像心理學所講的享樂適應(hedonic adaptation):為了讓自己保持快樂,人們會下意識地接受「人生中有好事也有壞事」這個事實,因此當壞事發生時,他們的情緒不會有太大的波動,因為這是日常生活的一部分。對領導人來說,變革是日常,他們的階層越高,情緒就越淡定。


選擇效應對領導人的影響


領導人不只對變革有較大的耐受力,他們還把變革視為晉升的途徑。他們在向上爬的過程中往往會發現,最快途徑是負責帶領變革計畫。如果他們管理的變革計畫成功,並因此得到獎勵,這個選擇效應就會增強。我們的研究發現,組織最高階的領導人通常是最看好變革計畫的人,而且他們往往認為,過去曾經負責這類計畫,是他們事業發展成功的主要原因。


變革是領導力的同義詞


二○二三年上半年,標普五百前十大公司之中,有五家公司宣布了重大的改變(大型股票買回計畫、推出新一代的人工智慧產品等等)。這些公司的股價在過去十二個月的平均表現已飆升四五%,但他們的領導團隊還想進行更多的變革。領導人不想安於現狀,他們的環境中也有許多力量不容許他們安於現狀,包括股東的期待、追求競爭優勢等。領導人必須對環境做出回應。


決策與執行是截然不同的體驗


領導人只需要做出決策,但負責執行的人需要接下新的任務,日常工作也會被打亂。我們發現,這個現象可能會導致領導人與員工之間的同理心鴻溝。當領導人說「事情沒有那麼複雜」時,這是一個警訊,代表這個變革計畫可能會失敗。


領導人不願理解為何員工抗拒改變


領導人都知道,組織裡一定會有抗拒改變的員工。然而,他們往往把這些人一概視為存心作對的人,是需要努力說服或是處理的頭疼人物,然後計畫才能進行下去。


但實際情況並不是那麼單純。有些員工是有意識地反對變革;他們是經過深思熟慮之後,反對變革計畫的某些部分或全部。他們用抵抗的方式來表達他們的反對,很可能是因為他們無法在職場中暢所欲言。研究發現,超過五○%的員工不會在職場公開表達意見,尤其是針對那些引發爭議的議題。


員工主導四個步驟


我們發現,若領導人主動提高員工的主導力(agency),就能緩和變革距離效應。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌453期

 

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