佳世達科技公司總經理陳其宏
我在革我自己的命
EMBA雜誌362期 / EMBA雜誌編輯部
跨入全新產業，顛覆過去的思維模式，這幾年，佳世達啟動了一場大型、快速的轉型。陳其宏帶領公司與中小企業組成聯合艦隊，快速開拓醫療與解決方案事業。
營收超過千億，全球員工人數超過一萬人的佳世達，過去幾年來，啟動了一場大型、快速的轉型。
從投入的產業、客戶、合作夥伴，到做生意的方式，裡裡外外都正徹底改變中。
從投入的產業、客戶、合作夥伴，到做生意的方式，裡裡外外都正徹底改變中。
現在，它不只是做產品，還賣服務；不只是在資訊產業，還跨入醫療產業；不只是自己開大船，還和中小企業組成聯合艦隊。
「我在革我自己的命。」佳世達科技總經理陳其宏說。研發背景出身的他指出，若要開始一個新事業，按照研發的思維應該是先發展技術，自己壯大成長。但他認為這種做法太慢了，他快速帶領公司以結盟方式，開拓醫療與解決方案事業。
一九九一年，陳其宏加入佳世達科技，曾擔任明基產品技術中心總經理。兩年前，他接下佳世達總經理一職，被賦予帶領公司轉型的任務。在集團裡，將近百分之八十的產品都從陳其宏開始，他被定位為「跑第一棒的人」。
二○一五年，佳世達累計營業收入淨額約一千三百三十三億元新台幣，ＥＰＳ一．一元，所生產的投影機品牌全球排名第二，市佔率達一四‧五％。事實上，早在八年前，佳世達即在中國大陸開設醫院，成為台灣資訊產業中，最快速且深入跨足醫療產業的企業之一。
為了推動公司轉型，陳其宏常問同仁：「『你今天做事的方法跟昨天一樣嗎？』假如一樣，你落後了。」此外，他推動職務輪調，讓員工適應變動。
小時候，陳其宏的家裡是種田的，一個颱風就會讓一整年的收成歸零。「從小靠天吃飯。我很不喜歡那種感覺，所以我什麼事情都要想得比別人快，佈局也要比別人完整。」陳其宏說。
陳其宏最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他的領導思維和轉型經驗：
Q 這幾年環境變動非常劇烈，你們進行的改變主軸是什麼？
A 對於公司的轉型，我提出三個大方向，第一個是優化現有事業。十幾年前，我們在做投影機的時候，對手有東芝（Toshiba）、索尼（Sony）這些百年大廠。現在我們的投影機品牌全球排名第二，代工全球第一，市佔率一四‧五％。此外，顯示器品牌全球第七，代工全球第二。
這些是我們今天現有事業的規模，是我們的資源。它並不能保證我能夠走向未來，但它是我這幾年很重要的白米飯。要吃飽，最基本總是要有白米飯。所以我們怎麼把這些現有產品再優化，更賺錢？答案就是做高端的東西，做別人不能做的東西。太低端的、沒利潤的，我們就不接了。只要問：「這個中國大陸能不能做？」如果可以做，我們就不做，要有這樣的決心，才能真正轉型。這說來容易做來難，是整個組織很重要的一個挑戰。
第二個轉變是在醫療方面。過去八到十年裡，我們是整個資訊通信科技產業中轉最快的，而且直接進入中國大陸這個廣大又充滿變數的市場。八年前，我們開始運營第一家醫院；三年多前開始運營第二家醫院，兩家醫院規模都等同台灣區域型醫院的等級。今年三月，正式達到單月兩家醫院稅後損益加起來是正的。
醫療產業進入的障礙很高，除了對的技術和產品，還需要取得證照，有些證照五到十年不一定拿得下來。醫療產業每一個國家都有它的門檻和標準，不像資訊產品的標準和規範，一通過全球都可以賣。你投資很多，但收回的時間很長，競爭模式是完全不同的。
六年前，我們投資明碁三豐醫療器材，進去時它的股價六元，我們用十二元購買；去年它成功上櫃，上櫃當天是一百三十元。這叫多贏互利模式。我現在推的是大聯盟的概念。醫療產業中小型企業居多，規模都太小，很難進入國際。第一，他們找人才不易，尤其是國際化人才；第二，他們缺品牌。做品牌一點點資源是打不開的，沒有八十或一百個國家不算全球品牌。這兩點我們都能協助。
除此之外，集團有很多無形的資源可以運用，比如說，集團借錢的利率比小公司好。等於我是一個航空母艦，重新分配安排資源，協助大家整合資源，打造一個更加快速有效的聯合艦隊。而不是期望自己有一天能成長為一個龐大的艦隊，那太慢了。這麼做才能多贏。也順應現在台灣的產業狀況，把大家結合起來，互相不再做同一性質的投資。
Q 這個聯盟，主要是針對醫療產業嗎？
A 除了醫療產業，我們做解決方案也是運用聯盟的做法，這是我們第三個改變。台灣這些隱形冠軍的中小企業，應該放開心胸一起來打群體的戰爭，這是轉型很重要的概念。現在不再是大家小而美，到處打前線戰爭的時代。今天輸贏的方式和以前不一樣。過去賣一個裝置就可以，現在的戰爭是，從裝置進化到系統產品，系統再進化成解決方案。
做能帶來價值的事
物聯網時代會帶來很多商機。我們在某些產業裡推動解決方案，例如智慧商店、智慧工廠、智慧能源等等。舉例來說，開一家智慧商店的所有軟硬體，從驗鈔機、貼標籤的機器，到數位推播系統，我可以整包賣給你，而且為你量身訂做。解決方案中包含物聯網、大數據、雲端等很多創新，掌握這些可以帶給我們不同的價值，讓我們有空間獲取較高的毛利。
Q 公司的戰線拉廣拉長，客戶多了，產品也多了，同時又從製造業轉成服務業，這會不會是一個很大的挑戰？
A 這裡有一個祕密，我從通路下手，而不是從產品技術下手。我常說，我在革我自己的命。我研發出身做了一、二十年，要做一個新事業，照理講應該是找技術，找產品，取得證照。但這在解決方案或醫療的商業模式中都太慢了。
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