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勇於擁抱失敗,為成長而戰

你是成長型領導人嗎?

EMBA雜誌442期 / EMBA雜誌編輯部
2023.05.31

 

高達七成的成長型領導人,所領導的事業成長速度比其他人還要快。他們有哪些信念,和帶領團隊的做法,讓他們能夠持續推動公司成長,並有效激勵團隊?


有些領導人面對眼前的壓力,選擇看向更長期的未來,在做決策時,總是把顧客和成長放在心上。他們不怕團隊犯錯、鼓勵冒險,也願意承擔責任,他們是成長型領導人。


追求成長是每一個公司的目標,成長之路需要整個事業持續不斷地調整、優化,與執行,但這一切除了適切的策略之外,領導人也必須有正確的心態,才能驅動整個事業的成長。


麥肯錫顧問克夫斯基(Biljana Cvetanovski)等四位顧問的研究發現,擁抱這些心態的高階主管中,有七成的公司或事業單位營收,成長速度快於同儕。他們在麥肯錫季刊(Mckinsey Quarterly)上指出,成長型領導人有以下七種共同的信念與行為:


1.我全力以赴

■總是把成長擺在第一。

 

從董事會會議到績效評量,成長型領導人在每一個議程中把成長擺在第一位。這種聚焦於成長的紀律反映的是,他們深切相信「到處都有成長機會」。成長型領導人不僅有此信念,他們也不斷地尋找資金,投資於成長;他們有很清楚明確的願景,確知他們找到的每一塊錢應該投資於何處。


麥肯錫的研究發現,表現頂尖和墊底的公司,它們的成長能力差距達到二○至四六個百分點,這顯示,當成長型領導人以堅定行動支持他們的成長信念時,在任何產業都可能有所成長。


■不斷設立高的門檻。

 

成長型領導人知道,除非不斷地提高雄心,否則,他們領導的事業終將變得平庸。因此,他們總是訂定看似幾乎不可能達成的目標,以逼迫團隊使出渾身解數。


一家科技公司的行銷長說,該公司的執行長把成長目標訂為市場平均成長率的三倍,最終,他們達成二.五倍於市場平均的成長率,雖未達成目標,但公司對他們的努力給予高度獎勵。


■以追求成長來團結團隊。

 

成長型領導人建立共同信念及語言,使追求成長變成組織中每一個人的核心焦點。例如,他們和領導團隊一起訂定成長目標和相關的績效指標,並且把這些目標轉化成組織每一個部門、每一個人的績效指標,讓每一個人去思考他們該如何對總營收成長目標做出貢獻。


2.我願意失敗

■下不同的賭注。

 

成長型領導人下的成長賭注比同儕多,他們建立行動方案組合,保護這些行動方案需要的資源與資金。他們藉由下更多的成長賭注,提高成功機率,同時也分散風險。他們相信,只要其中一、兩個賭注贏了,就能獲得巨大的報酬,其他的賭注輸了也沒關係。


■支持冒險者。

 

有成效的領導人善於授權,但成長型領導人更進一步,他們灌輸授權部屬做決策的文化。他們訂定明確且富雄心的目標,並且有效地溝通進展,但他們放手讓員工迭代解決方案,以達成成長目標。他們鼓勵冒險,也讚揚嘗試冒險者。


一家科技公司的前行銷長說:若你想要員工引領你的企業邁向成長,就得鼓勵他們放手嘗試。嘗試一定會有出錯或失敗的時候,此時,支持與勉勵將促使他們愈戰愈勇,懲罰將會導致他們不願再嘗試與冒險,公司的成長引擎最終將熄火。


3.我視顧客為一個人,而非一份資料

■站在顧客那一邊。

 

多數企業領導人認為他們以顧客為優先,但事實是,股東關係、風險管理等等層面的考慮及壓力,往往使顧客被排在後面。成長型領導人在所有決策中把顧客放在中心位置,因為營收來自顧客;把追求營收成長擺在第一的企業,必然以顧客為優先。一家全球服飾品牌的高階主管說:「每當在會議中,有人提出選項供抉擇時,我的第一個疑問一定是這個:『這個選項對顧客有何好處?』」


■以顧客為念。

 

許多優異的公司有優秀的顧客洞察組織,顧客洞察與分析很有助於支援公司追求成長,但成長型領導人多走一哩路,他們擁抱設計思考,並且花時間與顧客接觸,好讓自己能感同身受。一家製造公司的高階主管花一整天貼身觀察一個顧客:「這讓我深入洞察他的需要、他的害怕,以及我們能為他做什麼。」


4.我偏好行動,勝過完美

■願意承擔風險。

 

成長決策可能讓一個領導者的職涯面臨成王敗寇的關鍵,但成長型領導人不怕冒此風險。成長決策可能意味著捨棄短期利益,追求長期利益,或是做出重大的資源重新分配決策,但他們了解,這是必要的。


例如,一家運輸公司的總經理決定在衰退的市場上降低價格,以使乘客數增加二○%。他認為:「為了成長,值得冒險。」訂價團隊計算降低價格將可能導致多少損失,載明於文件上,這位總經理在文件上簽名,並且公開宣佈風險由他承擔。


■根據「夠好」的洞察,採取行動。

 

好決策需要好資料,但成長型領導人重視速度勝過完美的洞察,他們不等待完成詳盡的資料。他們使用手邊的資料做出審慎決策,強力推行,再根據結果,重新評估。

 

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