你是成長型領導人嗎？

高達七成的成長型領導人，所領導的事業成長速度比其他人還要快。他們有哪些信念，和帶領團隊的做法，讓他們能夠持續推動公司成長，並有效激勵團隊？

有些領導人面對眼前的壓力，選擇看向更長期的未來，在做決策時，總是把顧客和成長放在心上。他們不怕團隊犯錯、鼓勵冒險，也願意承擔責任，他們是成長型領導人。

追求成長是每一個公司的目標，成長之路需要整個事業持續不斷地調整、優化，與執行，但這一切除了適切的策略之外，領導人也必須有正確的心態，才能驅動整個事業的成長。

麥肯錫顧問克夫斯基（Biljana Cvetanovski）等四位顧問的研究發現，擁抱這些心態的高階主管中，有七成的公司或事業單位營收，成長速度快於同儕。他們在麥肯錫季刊（Mckinsey Quarterly）上指出，成長型領導人有以下七種共同的信念與行為：

1.我全力以赴

■總是把成長擺在第一。

從董事會會議到績效評量，成長型領導人在每一個議程中把成長擺在第一位。這種聚焦於成長的紀律反映的是，他們深切相信「到處都有成長機會」。成長型領導人不僅有此信念，他們也不斷地尋找資金，投資於成長；他們有很清楚明確的願景，確知他們找到的每一塊錢應該投資於何處。

麥肯錫的研究發現，表現頂尖和墊底的公司，它們的成長能力差距達到二○至四六個百分點，這顯示，當成長型領導人以堅定行動支持他們的成長信念時，在任何產業都可能有所成長。

■不斷設立高的門檻。

成長型領導人知道，除非不斷地提高雄心，否則，他們領導的事業終將變得平庸。因此，他們總是訂定看似幾乎不可能達成的目標，以逼迫團隊使出渾身解數。

一家科技公司的行銷長說，該公司的執行長把成長目標訂為市場平均成長率的三倍，最終，他們達成二．五倍於市場平均的成長率，雖未達成目標，但公司對他們的努力給予高度獎勵。

■以追求成長來團結團隊。

成長型領導人建立共同信念及語言，使追求成長變成組織中每一個人的核心焦點。例如，他們和領導團隊一起訂定成長目標和相關的績效指標，並且把這些目標轉化成組織每一個部門、每一個人的績效指標，讓每一個人去思考他們該如何對總營收成長目標做出貢獻。

2.我願意失敗

■下不同的賭注。

成長型領導人下的成長賭注比同儕多，他們建立行動方案組合，保護這些行動方案需要的資源與資金。他們藉由下更多的成長賭注，提高成功機率，同時也分散風險。他們相信，只要其中一、兩個賭注贏了，就能獲得巨大的報酬，其他的賭注輸了也沒關係。

■支持冒險者。

有成效的領導人善於授權，但成長型領導人更進一步，他們灌輸授權部屬做決策的文化。他們訂定明確且富雄心的目標，並且有效地溝通進展，但他們放手讓員工迭代解決方案，以達成成長目標。他們鼓勵冒險，也讚揚嘗試冒險者。

一家科技公司的前行銷長說：若你想要員工引領你的企業邁向成長，就得鼓勵他們放手嘗試。嘗試一定會有出錯或失敗的時候，此時，支持與勉勵將促使他們愈戰愈勇，懲罰將會導致他們不願再嘗試與冒險，公司的成長引擎最終將熄火。

3.我視顧客為一個人，而非一份資料

■站在顧客那一邊。

多數企業領導人認為他們以顧客為優先，但事實是，股東關係、風險管理等等層面的考慮及壓力，往往使顧客被排在後面。成長型領導人在所有決策中把顧客放在中心位置，因為營收來自顧客；把追求營收成長擺在第一的企業，必然以顧客為優先。一家全球服飾品牌的高階主管說：「每當在會議中，有人提出選項供抉擇時，我的第一個疑問一定是這個：『這個選項對顧客有何好處？』」

■以顧客為念。

許多優異的公司有優秀的顧客洞察組織，顧客洞察與分析很有助於支援公司追求成長，但成長型領導人多走一哩路，他們擁抱設計思考，並且花時間與顧客接觸，好讓自己能感同身受。一家製造公司的高階主管花一整天貼身觀察一個顧客：「這讓我深入洞察他的需要、他的害怕，以及我們能為他做什麼。」

4.我偏好行動，勝過完美

■願意承擔風險。

成長決策可能讓一個領導者的職涯面臨成王敗寇的關鍵，但成長型領導人不怕冒此風險。成長決策可能意味著捨棄短期利益，追求長期利益，或是做出重大的資源重新分配決策，但他們了解，這是必要的。

例如，一家運輸公司的總經理決定在衰退的市場上降低價格，以使乘客數增加二○％。他認為：「為了成長，值得冒險。」訂價團隊計算降低價格將可能導致多少損失，載明於文件上，這位總經理在文件上簽名，並且公開宣佈風險由他承擔。

■根據「夠好」的洞察，採取行動。

好決策需要好資料，但成長型領導人重視速度勝過完美的洞察，他們不等待完成詳盡的資料。他們使用手邊的資料做出審慎決策，強力推行，再根據結果，重新評估。

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