沒有被考驗過的，都不叫韌性

當疫情使顧客與觀光客驟減，公司營收只剩兩成；當缺工席捲服務業、公司品牌又逐漸離年輕人越來越遠，欣葉餐廳第二代領導人李鴻鈞，如何打掉自己過去的觀念，帶著團隊重新學習，發展出新能力？

公司裡有陪伴師，當員工有工作或家庭困擾，可以申請陪談；各分店每月有一個時段讓大家坐下，專門解決情緒，不解決事情。

這個公司不是新潮時髦的電商，而是創立四十七年、以台菜餐廳起家的欣葉國際餐飲公司。

「人跟人之間的關係，就是能量，是一種動能，可以渲染。」欣葉執行董事李鴻鈞說。

理個小平頭、精幹身材，你會以為他是一個講究效率、治軍甚嚴的領導人，事實上，他極為細膩，不斷提到的字眼是員工的情緒、自我探索。

在台灣，欣葉可說是台菜的指標性品牌。一九七七年，公司由李鴻鈞的母親李秀英創立，從十一張桌子起家，到今天二十四家店，跨足台菜、日式自助餐、馬來西亞菜系等不同料理。去年，公司營收二十四億元。

李鴻鈞二十三歲時進入公司，二十九歲接任總經理，至今已經在欣葉工作超過四十年。問他這幾年有什麼樣的學習，他毫不猶豫地說：「活下來！」

歷經幾年前新冠疫情的試煉，最糟時公司營收只剩兩成。他沒有選擇裁員減薪，而是設法凝聚士氣，發動同仁爭取公司存活的機會。「沒有被考驗的韌性，都不叫韌性。」他刻骨銘心地說。

也因為這樣的淬鍊，公司發展了新的能力，跨進外送市場，並推出冷凍食品料理包，成為未來發展的第二引擎。

儘管疫情之後公司的業績大幅提升，創造新高峰，但缺工潮襲來，可說是另一波大海嘯。這時，他長久以來重視的，處理情緒，創造歸屬感，就成了重要的解方之一。此外，他將過去廚師必須曠日廢時才能升級的路徑打破，採模組化學習，讓年輕人有成就感。

李鴻鈞最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要內容：

■近幾年，缺工對餐飲業衝擊很大，你們透過哪些方法，因應這個課題？

□其實這個事情很難解。很多人調高薪資，增加福利或者給股票，的確這是一個方法。但你要先有個心理建設，自己到底想打造的是什麼樣的環境？那適合的就會留下來，不適合他就會走。這就是現在的狀況，你也不要怪他們，而要告訴他們，如果去外面不習慣，歡迎隨時回來。所以我們回來的人也很多。

第二，你要打造一個有歸屬感的環境。這需要公司做很多的事情，比如提供支持陪伴，還有人員的福利。另一方面，你也要讓同仁在公司有新的成長。

欣葉有很多老師傅工作三十、四十年。我們開始花時間重新梳理公司的ＳＯＰ，包含把工藝單記錄下來。以前廚房的師傅，十五歲進來到真正能站在爐灶前，需要八年，現在很少年輕人願意這樣。所以要用模組化的學習方式，工作站一站一站地學。

比較特別的，在欣葉我們有陪伴師，這在很多公司叫作諮商師。從二○一四年就開始，當同仁碰到工作或家庭的衝突或困擾，可以申請陪談。

另外二○一七年開始，我們每一家店，一個月有一天上班時間，大家集合用五十分鐘坐下來談情緒。這個平台是解決情緒，不解決事情。工作、家庭、朋友，都可以談，大家可以支持你。

一個擁抱的力量

人跟人之間的關係，就是能量，是一種動能，可以渲染。關係會變成一個集體潛意識。二○○七年我上了自我探索的課才發現，關係真的很重要。以前我覺得公司有一些狀況，都是因為同事的關係。上課後才知道，核心是我，我才是亂源，要先把自己的心整理好。

當時上課有一個功課是，去跟你很久沒有聯繫的親人聯絡一下。我跟我丈母娘住在一起，但很少講話，我都很早出門。那天早上，我就去敲她的門，跟她說天氣很好，你可以去外面走一走，然後抱了她一下。隔天又去跟她講話。到了第三天，我太太問我，你對媽做了什麼事，媽媽這兩天好開心。

因為我丈母娘很開心，我太太就開心，然後女兒也開心了，所以阿嬤跟著開心，阿祖也就一起開心。阿祖開心就到店裡面逗大家玩。突然間，一個團體的活力就這樣流動了。

那一年是我第一次營業額破十億元。九億到十億元，我花四年突破不了，那時卻突破了，之後每一年都在成長。有人問我，你公司做了什麼？我說，我沒做什麼，只是抱了丈母娘一下而已。

■你們推出過一些品牌，最後有的收起來，過程中你的學習是什麼？

□我算了算，欣葉餐廳現在有二十四家店，這三十年，因為合約到期、股東想法不同，或做得不理想，收掉的店有將近三十幾家。我真的沒有很厲害，我踢到的鐵板比別人多。所以我現在看事情，大概就是三分到四分出拳，我會保留六分到七分要準備收拳。我會看它的可能性，但會更注重可行性的部分。

失敗以後的學習，會更深刻。早在二十五年前我們就做居酒屋，可是虧錢，因為當時做太大，最後就收掉了。我們也曾開過好幾家蒙古烤肉，生意很好。結果市場跟風，大家都不賺錢，我就被消滅掉了。欣葉日本料理是透過這兩個失敗出現的，因為我有過去的練習。今年，欣葉的日本料理已經第二十四年了。我覺得失敗真的是好事情。

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