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先有量,再談品質

腦力激盪的創新點子與它們的產地

EMBA雜誌438期 / EMBA雜誌編輯部
2023.01.30

 

如何激發團隊創意,在腦力激盪中提出大量的點子?如何對大量的點子進行品質管理,找出真正值得投入的?想要成功創新,你必需先有一千個點子,再逐漸精簡與測試。



今日的創意點子,是明日的獲利來源。無論你是大鯨魚還小蝦米,源源不絕的新點子象徵的正是公司的生命力。但對許多公司來說,腦力激盪會議常常乏善可陳,要不是一片安靜,就只是修改現有產品的小細節,無法提出更多的創新點子。


「在創新流程中,得先確保了點子的產量,才能來談它的品質。」史丹佛設計學院(Stanford d.school)總監亞特里(Jeremy Utley)與克雷班(Perry Klebahn)這麼說道。


這是因為,一個方案是好是壞,無法在腦力激盪後產生的點子階段,就精準預測。某些看似充滿潛力的構思,後續可能慘敗收場;某些看似荒謬的想法,卻可能大受歡迎。要放大成功的可能性,首先還是要確保點子的數量,之後再透過實驗,對點子進行品質篩選。


亞特里與克雷班兩人提出「點子流」(idea flow)的概念。它指的是一個人或一個群體,在特定時間內,針對某個問題,所能產出的新奇點子之數量。這也是傑出的創意人與一般人的不同之處,他們在腦力激盪時發想出的點子不見得優於你我,讓他們能勝出的是龐大的產量。


史丹佛大學的一項研究發現,平均而言,每兩千個點子才有一個能成為賺錢的商品。舉例來說,戴森(James Dyson)發明了無集塵袋吸塵器,不是某一天他突發奇想就成功打造出,而是他做到了第五一二七個樣品才終於成功。


這可能打破很多人對創新的刻板印象。蘋果(Apple)等以創新聞名的公司能保持領先位置,並不是因為在腦力激盪會議中,所想出的每個點子都是金雞母,而是因為其文化讓公司員工能經常,並且大量地提出新點子與進行測試,提高了找出高潛力點子的機會。


如何激發團隊創意,大量產出點子,以提高創新的可能性?兩位教授在「點子流」(Ideaflow)一書中提出產生創意,以及管理點子的原則與做法。


點子誕生的過程


首先,要提高點子流,就必須設法讓公司員工大量提出五花八門的構思,團隊腦力激盪是主要途徑。


然而在很多公司,腦力激盪往往缺乏成效。這是因為公司常在急於獲得某種突破性解決方案時,才運用此做法。團隊在高壓下面對一個不熟悉的問題,再加上缺乏心理安全感,往往不是一片安靜,就是走保守路線,無法達到集思廣益的目的。


但史丹佛設計學院的腦力激盪方法則不同。它透過以下六步驟引導團隊以開放的態度交流,讓彼此相異的知識與經驗相互碰撞:


1.腦力激盪的成員組成要正確。
 

腦力激盪團隊的成員應在三到六人之間。如果超出這數字,就應該拆成多個小組。


此外,團隊成員應該對當天的主題有足夠的相關經驗與專業知識,但在同時其背景又應該盡量多元化。有時候,外行人或菜鳥能提供非常新鮮的觀點。


2.腦力激盪前,先蒐集最初的意見。
 
不是每個人都能在當下即興想出點子,再加上要避免最初開口的人,影響了其他人的思路,因而失去了多元性。因此,最好在腦力激盪會議前一天就發給大家一個提示問題,讓他們先基於該問題提出至少兩個建議。


該提示問題會跟當天腦力激盪的主題相關,通常以「我們要如何……」(How might we…)為起手式,比如:「我們要如何幫助顧客在使用我們的APP時,更容易找到想要的商品?」而成員提出的建議,會成為次日大家腦力激盪時,藉以激發新點子的「種子」。


3.腦力激盪會議最初,先透過暖身調整眾人思考方式。

 

腦力激盪會議當天,領導人首先要帶著眾人透過暖身活動,將其思考模式從聚斂式(convergent thinking),轉為擴散式(divergent thinking)。前者使我們集中焦點、減少變數與迴避風險,後者則讓我們天馬行空,設想各種可能性。


即興演出者常用的「好啊,而且」(Yes, and…)練習,就是一個很好的暖身工具,它的遊戲規則就是「不反駁對方的提議,反而繼續加碼」。


比如說,如果腦力激盪會議的主題是要設想如何說服顧客使用訂閱服務,那麼你的暖身可以用類似的,但比較輕鬆的主題開始,像是:「如何說服王大明的兒子吃蔬菜?」而基於「好啊,而且」的規則進行,當A提議:「作成沙拉如何?」B可以說:「好啊,而且我們可以用低卡的沙拉醬,這樣更健康。」


4.將成員分組,並各自指派主持人。

 

暖身結束後,領導人就應該將成員拆成三到六人之間的小組,再從每個小組的成員裡挑一個主持人。其主要任務是引導腦力激盪會議的流程,並確保每個人都能充分參與活動。


主持人會將用來書寫點子的筆與便利貼發給各個成員,每個人的便利貼顏色應盡量不相同,以便辨識哪個點子是誰提出的。然後基於成員在前一天寫下的建議,選擇五到六個作為種子。最好每個成員的建議都至少用到一個,以確保能激發更多元的點子。接著,主持人會將種子建議寫到白板上。


5.控制討論的進展速度。腦力激盪會議時長通常約一小時。

 

開頭暖身十到十五分鐘,最後的總結五分鐘,中間的時間則用於,基於各個種子建議設想新點子;五到六個種子提議,各討論五到六分鐘。


主持人會從白板上第一欄的種子建議開始邀請各成員發言,請他們提出被這個建議所激發的點子。成員把該點子寫在便利貼上,大聲唸給團隊聽,然後再將便利貼貼到對應的欄位之下。


在腦力激盪時不要逼自己非要有新意不可。任何浮現腦海的東西,立刻說出來就好了,哪怕你覺得該點子平淡無奇。因為你覺得普通的東西,對另一人來說卻可能是前所未聞的。這所能激發的創意,或許超出你想像。


腦力激盪的過程中,主持人應保持活動進展快速,讓成員沒有猶豫的機會,沒有空閒批判自己的點子。同時也要提醒其他人,不要批判自己或他人的點子,並避免眾人向某個點子靠攏。五到六分鐘之後,就移動到下一個欄位上的種子建議。


6.進行總結,之後繼續思考,然後再次聚集討論。
 

腦力激盪會議最後的五分鐘,團隊應討論所得到的結果,並為白板拍一張照,但還不需要決定哪個點子最好。


主持人會請大家回去後,繼續思考先前的提示問題,以及今天大家提出的各個方案,因為有時候最獨特的想法,反而是在會議結束後才浮現。下次再聚時,再分享這段期間的心得。


運用上述的方式,團隊在短短的六十分鐘腦力激盪中,所獲得的點子可達百個,所投入的時間與精力也就獲得了極佳的回報,並且激勵人心。


點子的養殖與管理


腦力激盪中獲得了大量且各式各樣的創意點子後,接下來,就是要透過實驗對點子進行篩檢,找出較有潛力的點子。


在這個階段,有些公司的把關並沒那麼嚴格,這是因為,有時公司會認為,大費周章就只為了確認某個點子可行與否,投資報酬率過低。


然而實驗並不只是為了確定點子好壞,同時也是一個寶貴的學習機會。再者,實驗不一定就要大費周章,投入大筆金錢與精力,可以運用低成本而快速的方式進行,並獲得回饋。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌438期

 

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