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信邦電子董事長王紹新、總經理梁偉銘

勇敢捨棄,才能成功轉向

EMBA雜誌435期 / EMBA雜誌編輯部
2022.10.31

 

信邦電子總經理梁偉銘

 

當市場開始進入削價血海時,信邦放棄消費性電子產品;為了強化合作與成長動能,信邦打破權力結構,建立事業體組織。


對某些客戶說不,卻可能帶來更多更好的客戶;縮小範圍集中在某些領域上,卻反而可能打造出非常寬廣的技術和服務。


這是信邦電子的學習。成立於一九八九年的信邦,從服務消費性電子大廠起家,歷經兩次轉型。如今,公司深耕醫療健康、汽車航太和綠色能源等五大領域,擁有上百家世界知名客戶,二○二一年營收為二五五億元新台幣。


信邦今天的成績主要歸功於二○○二年推動的大轉型。當時正是台灣手機、平板螢幕興盛的時期,各家消費性電子大廠都是信邦的客戶,但當產品標準化,大家的設計都差不多時,市場開始進入削價血海。當時,信邦電子董事長王紹新思考,如果客戶都已經是「毛三到四」(毛利三%到四%),公司還能有多少利潤呢?


這一點,讓他在二○○二年下定產品轉型的決心,徹底放棄原有消費性電子產品。「開拓新事業是很困難的,如果公司同時維持新舊事業,多數員工會選擇在舊事業。你只能砍掉舊事業,讓大家專注找出活路來。」王紹新強調。


二○○三年是信邦轉型的關鍵年,公司把所有消費性產品改成利基型的工業產品。王紹新分析,消費性產品相關的大量製造看似門檻不高,卻會花很多人力,吃掉公司資源。開發新產品市場雖然很辛苦,但因不打價格戰,著重創造附加價值,因此能和客戶建立起長遠夥伴關係,讓公司穩定成長。


從集權到分權


信邦第二次大轉型是組織上的轉型。隨著組織成長,公司在各地有不同的總經理,甲地想把訂單轉去乙地做,乙地總經理卻不見得配合。信邦決定從原本的中央集權走向分權,建立數個事業體(BU化),讓每個產品都是利潤中心,事業體內有自己的供產銷系統。


每個事業體都有很大權力和責任,可以決定產品在哪裡生產,成立多少單位讓事業成長。每個事業體也會去思考未來要如何走,進而考慮如何培養人才。公司也設立考核辦法,獲利由各事業體去規劃該得到的獎金福利。「事業體制度從二○○九年實行到今天,十三年來業績和EPS都穩定成長。」信邦電子總經理梁偉銘指出。

 


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