不怕競爭，就怕市場太小

放棄水果訂閱服務的小市場，跨入做保健食品的大市場，創業歷經七年虧損後，張智翔如何重新選擇賽道，將公司推上興櫃？

池塘裡，有五十個釣魚的人，一千條魚；湖泊裡，有十個釣魚的人，兩百條魚。你會選擇去哪裡釣魚？

以平均數來看，無論哪裡，每個人都可以分到二十條魚，因此很多人會選擇去湖泊，也就是釣魚的人少的地方。然而騰勢公司創辦人張智翔指出，他選擇去池塘，也就是紅海市場。

「因為世界的運作不會是平均分配的，這個世界有八二法則。」他指出，八成市場通常會被兩成的人拿走。用這個邏輯來看，湖泊裡只有兩個人可以分到一百六十條魚；池塘裡則有十個人可以分到八百條魚。與其在小市場爭取有限機會，不如到大市場競爭，能勝出的名額更多。

這是張智翔的「釣魚理論」，也是他創業初期虧損七年的重要體悟。

二○一三年，二十五歲的張智翔創立騰勢，從水果電商品牌果物配起家。果物配長年虧損，二○一九年，他推出保健食品品牌達摩本草，調整經營方向，公司大幅成長。二○二六年一月騰勢登錄興櫃，背後有大樹藥局、富邦金控創投等股東。

騰勢的主要業務為保健食品研發、銷售，以及品牌經營，產品涵蓋人用、寵物用保健食品，以及保養品等。旗下品牌包含達摩本草、毛孩時代等。

二○二二年收掉果物配，從水果訂閱服務轉向保健食品，是張智翔創業後的重要轉折。他指出，有好幾年果物配營收成長遇到瓶頸。因為水果效期短，供應不穩定，當時為了差異化，公司只做有機水果、產銷履歷水果，但這個市場的規模，比整體水果市場又小許多。

因此他的第一個學習是，賽道選擇很重要。「選擇市場時，市場規模非常重要。不能只看很大的整體市場，因為你實際可以服務、可觸及、可取得的市場，可能跟整體市場差很多。」他指出，如果一開始選到一個太小的市場，很容易就會遇到天花板。相較之下，保健食品是千億級的市場規模，寵物市場也有好幾百億元的規模。

張智翔的第二個學習是，不要選擇教育成本太高的市場。他指出，過去做有機水果，因採用有機栽培方式，水果外表可能比較不好看，但並不影響品質。但顧客會期待水果外觀好看，因此公司在行銷上必須與消費者不斷溝通。

因此，後來跨入保健食品，研發新品時，他會先思考：這個商品需不需要教育消費者？他舉例，大家都知道葉黃素和眼睛保健有關，但未必熟悉沙棘果這類較冷門的保健素材。如果消費者還沒有認知，你就必須花很多行銷費用、教育成本。「教育市場這件事，可以讓龍頭企業去做。」張智翔說。

張智翔更喜歡紅海市場，因為這代表需求已經存在，不需要重新教育顧客。不過，市場越大，競爭者越多，因此必須透過差異化找到自己的位置。他說明，例如，公司會思考怎麼把原料加到足量，讓消費者有感；怎麼把檢驗做好，讓產品安全等等。

多品牌包圍戰術

儘管保健食品市場很大，但卻非常分散、非常分眾。張智翔觀察，現在消費者可能從臉書、ＩＧ、抖音、蝦皮看到商品，也可能透過團購、直銷、電商、藥局、量販店購買。消費者注意力被分散，購買通路也變得很多元。「既然市場本來就是破碎的，就用多品牌去佔不同位置。」因此公司推出不同品牌，希望在這個大市場裡，透過不同通路與價格帶，打中不同客群。

多品牌的另一個優勢是，可以用不同品牌跟通路談更好的位置和條件。也因此除了研發之外，數位行銷、與通路建立關係都是騰勢團隊很關鍵的能力。

會以果物配開始創業，是因為張智翔小時候家中種芒果，他覺得可以做和水果有關的事。但他後來才發現，種水果和賣水果，其實是兩件完全不同的事情。創業初期，他和兩位夥伴一起打拚，但因為過程太辛苦、公司也沒有賺錢，兩位夥伴後來離開。張智翔一步步推動公司成為今天的模樣。

「我同學很多都在台積電，我覺得可能是個性，我不太喜歡輕易放棄一件事情。我一直覺得這件事可以做起來，只是時間還沒到。」張智翔指出，太快放棄，就是承認失敗了，他不想在還沒做過足夠嘗試前就放棄。

「台灣沒有大的消費品集團，我覺得這件事是值得做的。」如果將時間拉長，他希望騰勢成為，一家像寶僑、聯合利華那樣快速消費品牌的國際集團。

大學念的是化學系，張智翔習慣用科學方法去看問題，也就是，觀察、提出問題、建立假設，再去實驗和驗證。「我覺得這已經內化成我的一部分。」他這麼說。從他創業以來，走過小市場與大市場的觀察與修正中，似乎可以看出這一點。