領導力是做出來的

EMBA雜誌474期 / EMBA雜誌編輯部

2026.01.29

想有效發展領導力，必須學習頂尖運動員的訓練模式，重點不是知道理論，而是反覆練習、不斷地實踐。成功的領導人，如何透過三個練習，將領導力落實在日常工作中，同時內化成習慣，不斷精進？

回想一下你職涯中曾共事過的優秀領導人。他們是否經常激勵你每天都拿出最好的表現？再想想那些普通或不怎麼樣的領導人，在與他們合作時，你有多少次全力以赴？把這種投入與表現上的差距，乘上數千，甚至上萬名員工，就是培養優秀領導人所能帶來的價值。

儘管很多公司在領導力發展上，投入大量資源，卻經常難以帶來持久的行為改變。問題不在於領導人不懂什麼是好的領導力，而在於他們沒有真正去做。ＢＣＧ顧問公司研究指出，領導人必須有系統地訓練自己，把有效的領導習慣內化，並且持之以恆。傳統的做法，如集中在教室內的培訓、講座和被動聆聽，往往無法達成這個目標。

正如前嬌生（Johnson & Johnson）人資長福斯特（Kaye Foster）所指出的：「多數時候，領導人還是會回到那些日常被強化的行為，而不是他們在訓練中學到的。」

要有效發展領導力，過程會更接近頂尖運動員或表演者的訓練模式，重點不是學理，而是不斷地實踐與反覆練習。

領導力的三個日常練習

最成功的公司每天都在培養領導人。他們讓領導力的培養成為一種持續、貼近實務的訓練，而不是偶爾進行、偏向理論的活動。最具影響力的領導人，會透過有結構的回饋、實際操作，以及日常養成的習慣，不斷精進自己的能力，長期累積出真正的實力。

領導人需要從以下三個彼此連動的關鍵著手，邁向更成熟的領導力：

1. 重塑信念與觀念
學會習慣「不舒服」

領導力不只是關於「做什麼」，同時也關乎「你怎麼想」。信念涵蓋了你的信仰、價值觀與假設，這些是你用來解讀世界、做出判斷的思維框架。領導人在改變行為時，往往是先意識到，過去對於成功、犧牲與使命的看法已經不再適用。隨著觀念的轉變，因此意識到如果要繼續成長，改變是唯一的選項。

「我們教人該怎麼做，卻很少教他們如何去挑戰那些過去讓他們成功，但未來可能成為絆腳石的信念。」加州大學研究員克林曼（Michael Kleeman）這麼說。人類天生喜歡掌控感，而每一次升遷，往往也進一步強化了「我做得很好」這樣的自我認知。這樣的心理機制，會讓領導人困在自己的舒適圈裡。

因此，要真正重塑信念，並不會自然而然發生，而是需要有意識的思考與堅定的決心。想像一位擅長執行、對細節十分敏銳的領導人，當他收到回饋說他有微管理（micromanage）的傾向，這觸發了他產生一個重要領悟：自己必須學習放手、學會授權與信任。而通常，要打破慣性、走出舊有模式，也需要某種情緒上的觸動，才能促使領導人真正轉變與成長。

「領導人必須刻意打破自己的思維慣性，才能避免停滯不前。」可口可樂前高階主管克利波（Francisco Crespo），指出「成功的領導人，懂得在為過去成就感到驕傲的同時，仍保持對未來成長的渴望，才能不斷進化，而不是原地踏步。」

以一家消費性品牌公司為例，在經歷一次重大轉型的過程中，該公司的領導團隊發現，最大的創新障礙其實來自他們的心態，以及那種保守、進展緩慢、凡事都要達成共識的企業文化。他們一直認為，嚴謹就代表需要大量文件佐證，能夠精準執行預測目標，就是成功的標準。這樣的思維之下，大膽創新的想法幾乎毫無機會實現。

但在自我反思的過程中，領導團隊有了新的體悟。他們開始將「不確定性」視為創新不可或缺的一環，而不再是一個必須排除的風險。他們也逐漸意識到，過度追求共識，會削弱突破性的思維。最關鍵的是，他們重新定義了成功的意義，與其糾結於些微的績效落差，他們更願意去肯定，那些勇於嘗試新方法所帶來的學習機會與潛在收穫。

為了讓這種新的思維模式真正扎根，領導團隊重新思考了他們如何審視，並支持創新想法。他們改變了集體檢視創意發展的方式，並制定了全新的成功標準，不再僅以短期成效來衡量。這些結構性的調整，有效鞏固並延續了他們新的領導行為。

如今，生成式人工智慧的出現，也為領導人提供了一個絕佳的契機，去重新檢視自己的信念：在一個人機共事的世界裡，領導力該是什麼模樣？