我是來替你們解決問題的

二○一六年，鍾威凱推動永信併購外商碩騰生技台灣工廠，創立永鴻。作為永信藥品集團第三代，他如何融合本土與外商團隊，以服務代替領導，一步步帶領公司，成為經濟動物藥品領域，台灣市佔率最高的供應商？

雖然同樣是在製藥產業，但今天的鍾威凱，和十年前面對的是截然不同的風景。

二○○六年進入永信藥品集團後，他負責國際代工與外銷業務，溝通對象是穿著白袍的醫師與院長。

二○一六年，在他推動下，永信併購了美商輝瑞旗下碩騰生技（Zoetis）的台灣工廠與動物藥品部門，成立永鴻國際生技公司，他出任永鴻總經理。「那時我快四十歲了，在永信有十年左右的經驗，我覺得可以試試看創建一個新的舞台。」他回想當時想要向外拓展的渴望。

從那時起，他的穿著從西裝換成了便裝，他賣的產品包括擁有六十年歷史的飼料添加劑「歐羅肥」，最常溝通的對象也換成了養豬場、飼料廠的負責人。

作為永信第三代，這場併購對鍾威凱而言，是從行銷轉換到經營，從集團框架到開拓新戰場的一場嚴格考驗。

「當時我沒有產業經驗，又是永信派過來空降的人，所以我初期的態度是，用服務代替領導。」他說，他設法為團隊解決問題，透過把事情理順，來贏得團隊的信任。

他設法融合兩個不同的企業文化，並結合外商和本土優勢。他引進外商高待遇福利的制度，以及對客戶的專業培訓和服務；另一方面，他投入六億多新台幣導入自動化設備，建立競爭優勢。

今天，在經濟動物藥品領域，永鴻成為台灣市佔率最高的供應商。在穩住經濟動物藥品的基礎後，他察覺到社會結構變化，於二○二○年跨足寵物藥市場。

二○二四年，永鴻營收一二‧九四億元，每股純益（ＥＰＳ）二‧○六元，較前一年度成長近五成。二○二五年四月，永鴻掛牌上市，成為台灣首家上市的專業動物藥廠。

鍾威凱最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■十年前，你向公司提案收購碩騰，主要的思考是什麼？

□我二○○六年進入永信，二○○七年開始負責永信的外銷。二○一二年，我曾跟永信提議日本公司的收購。本來我是要去日本，協助集團經營這家公司，後來因為個人因素選擇留在台灣。但是我那時一直在想，怎麼樣在永信的基礎之上，做一個業內創業？剛好那時碩騰透過銀行，出售他們的部分資產。二○一五年我就提議碩騰的收購。

那時我快四十歲了，在永信有十年左右的經驗，我覺得可以試試看創建一個新的舞臺。我在二○一六年完成了這個程序，過程是蠻天人交戰的。花八億元去收購一個動物藥廠，當時董事會有兩派意見。另外，當時外商在合約溝通上也很強勢，整併後他們大概有五十位員工，轉任過來，所以也必須要解決本土、外商文化整合。

另外，碩騰在客戶和主管機關方面，是完全不一樣的產官學環境。以前永信打交道的是醫院、診所、藥局；現在打交道的是飼料場、畜牧場、動物醫院。以前的主管機關叫衛福部、食藥署，現在的主管機關叫農業部。我覺得是蠻有趣的，蠻挑戰的過程。

■收購碩騰，整合的過程中，你把優先順序和重點放在哪裡？

□在整併初期，大概有三、四成產品線是重疊的。我們做了一個關鍵的決定是，繼續跟碩騰的經銷商維持合作關係。

從一九六五年到現在，永信一直都是直營，不透過經銷商。但既然碩騰經營了幾十年的生意，有這麼好的客情關係，我沒有必要硬推直營，所以我們跟他共好。

同時，我們也接手了從永信轉過來，四十多位直營團隊成員。我們做了一些調整，包含通路的分工、對產品組合的重新定位。我們也為每一個營業單位，量身打造績效管理制度，因為它的獲利結構或團隊人數不一樣。我是營業出身，我覺得營業行銷，絕對是優先解決的問題。公司有訂單，有營收，做其他事情相對才會有意義。

行銷的部分，重點規劃就是怎麼設定我們的開發產品組合，另外，就是怎麼積極地跟國際的同業接軌，把好的技術產品帶進台灣。等於是在原本技術服務、教育訓練以外，再增加技術或產品導入的機能到我們的行銷單位。

第二個很重要的決定就是，我們接手的是一個使用了二十多年的工廠，我們做了很多的整改，導入很多新設備。當中一個關鍵是，我們導入全自動化的注射劑生產設備，希望生產高供應難度的產品，幫助永鴻建立國際市場的競爭利基。

■整合兩個不同文化，一定有很大的挑戰，你如何領導新舊團隊？

□當時我沒有產業經驗，又是永信派過來空降的人。所以初期我的態度是，用服務代替領導。我不是來領導你們，我是來替你們解決問題。我服務大家，把問題解決了，把事情理順了，我覺得大家就會服。團隊意識、向心力出來後，我們後來攻克了很多不可能的任務。

業務團隊從我承接到現在，除了新創的部門有加人進來，原本這些事業單位的人全都downsize（縮小規模）過，我的人沒有增加，但是我的營收獲利每年成長。

簡化流程，提升能力

我覺得，現在的員工人數，已經沒辦法代表公司規模。我不斷提醒員工一件事情，你每增加一個編制，那個人就是來分錢的。所以很重要的是，我們要怎麼樣簡化流程，怎麼樣標準化，也讓員工在工作的過程不斷提升他的能力。

人不一定要多，關鍵在於當公司的獲利成長時，我們讓團隊感受到他是一起成長的，就可以維持向心力。

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