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大膽想像,理性下注

用翻轉現狀,開啟今年的策略規劃

EMBA雜誌421期 / EMBA雜誌編輯部
2021.08.31

 

策略規劃時,只將今年的計畫微調,成為明年的方案, 無法讓企業獲得突破性的致勝策略。 面對危機後的新世界,在策略規劃時,你需要的是大膽想像,理性下注。

 

歡迎進入你此生最詭譎(也可能是後果最嚴重)的策略規劃週期。身處於極度不確定的環境中,許多人覺得為明年進行策略規劃,是沒有意義的事,這是可以理解的。不過,這個想法是錯的。數據顯示,企業在市場上的領先地位在危機過後,會經歷更劇烈的變動。若企業以史為明鑑,在這樣的環境中做出聰明、果斷,且迅速的行動,將可獲得超額的回報。


此外,現在的投資人也給予管理團隊前所未見的彈性。大約有百分之九十的機構投資者表示,他們支持企業打造具有策略優勢的能力,即使犧牲每股盈餘(EPS)也沒關係;有三分之二的機構投資者表示,他們贊成管理團隊為了未來的競爭優勢,而犧牲現在的獲利。因此,問題不在於要不要進行策略規劃,而在於如何做,以將企圖心與彈性最大化。


企業領導人理解,他們現在必須用不同的方式、以更快的速度把事情做得更好。但大多數人依然沿用過去的方式,進行年度策略規劃流程:發出預算表範本、用兩天的時間開會、在策略規劃會議中輪流提出提案、依據去年的成績稍作延展,設定新的目標,以及根據十二個月的預期報酬分配資本。


然而,大膽的計畫無法從舊的計畫衍生出來。若只是把去年策略規劃的做法拿出來,稍微改善一下,可能會使企業因為轉型太慢,而輸給反應靈敏的對手。在危機後的新世界,節奏優勢屬於拋棄傳統策略規劃流程、重新開始的人。

 

策略規劃問題1
我們將活在怎樣的世界裡?

 

在一般的情況下,企業根據現況,再加上微幅提高的成長與獲利目標,產生對未來的看法。然而,單一的看法在未來是行不通的。新冠肺炎疫情的破壞性力量創造了新的機會,讓企業能夠以一年的時間,達成原本要花五年才能完成的事。


在疫情爆發之前,商業模式與策略週期已經開始不斷縮減。未來充滿了變化,因此企業需要更多元的選項,以便在任何情況下都能把握成長契機。


沒有人能預知未來,但每個人都有想像力。因此,我們可以做一些想像練習:在未來的三到五年,我們將活在怎樣的世界裡?重點在於超越可能的情況,思考那些不太可能發生的事。地緣政治、法規環境,或科技進展等領域的重大不確定性,如何重塑未來世界的策略?趨勢(以及趨勢之間的交互影響)將如何開啟或關閉機會窗口?


例如,在某個汽車製造商所想像的新世界裡,石化燃料引擎被禁用,或是通勤人數因為遠距工作成為標準模式而劇降。同樣的,某個科技公司可能會想像,全球貿易體系發生重大的轉變,或是某個關鍵原料由於加強管制而變得稀有。


這樣的想像練習可以很簡單、也可以很複雜。簡單的做法是列出一系列的問題(每個答案將形塑截然不同的未來),複雜的做法是為組織詳細研擬可能的腳本。企業也可以運用外部專家設想的腳本,評估疫情的進展或是未來競爭環境的樣貌。

 

策略規劃問題2
成功的樣貌是什麼?

 

現在,再做一次練習,但這次不是想像不同的世界,而是想像組織(擁有最大優勢)的不同版本。每個版本應該要有一系列可行的核心與相關行動。這些具顛覆性的行動以公司的優勢為出發點,積極掌握競爭機會,投資在大趨勢與新科技上。


這個練習可以用不同的方式進行。例如,一家大型企業的執行長在策略規劃會議中,請領導團隊想像,公司在二○二五年躍上報紙的頭條標題,他請大家一起撰寫這則新聞的前幾個段落,但必須遵守一個規則:不能只提到公司的股價或營收,還必須詳細描述具體的能力、人力機制,或是有競爭力的創新做法,使公司與其他同業形成差異,並成為頭版新聞。

 

另一個例子是,一家保險公司要求領導人想出各種不同的業務模式,根據顧客、競爭力與市場資料,呈現不同的價值主張。


不論這個練習怎麼進行,目標在於激發領導團隊產生跳躍式思考,而不是漸進式思考,定義幾個獨特的策略性「致勝」位置。這些主張應該要涵蓋,以顧客為中心的新產品服務與商業模式,以及必要的投資、併購、分拆或是合作。人類天生喜歡漸進式的變化,而不是跳躍式的變化,因此,強迫領導團隊以大膽的思考方式進行策略規劃,非常重要。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌421期

 

※本文會在2021/9/16【EMBA雜誌線上讀書會】中,由 波士頓顧問公司 (BCG) 合夥人暨董事總經理 徐瑞廷 導讀分享,歡迎有興趣的朋友一起參加!>>點我看更多

  

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