化身變形蟲組織的國營企業

分布全台一百多個單位的兩萬多名台電員工，承載的是全台灣穩定供電的使命。這樣複雜龐大的組織，如何化身變形蟲組織，靈活出擊？

今年邁入第七十六年的台電，承載的是關乎台灣民眾生活，以及「穩定供電」的使命。這樣龐大複雜的組織，要如何在國際燃料高漲、新冠肺炎疫情和極端氣候的多變環境下，靈活應變？

敏捷式議題管理，是其中的關鍵字。台電公司副總經理徐造華表示，一直以來，台電透過發電、輸電、配電、售電的垂直整合提供服務，過程是一棒接一棒的「串聯」合作，力求穩定。然而，面對外界各種變化，台電不只要穩定供電，更必須快速反應。

台電約有兩萬八千位員工，分布在全台一百多個單位。為了讓大家一起變得又快又準又好，台電近年來持續推動以議題管理為主，短衝刺ＰＤＣＡ敏捷手法為輔的管理方式。

其中，第一個關鍵是，組織架構的模組化：有些模組不變，有些模組則根據議題而改變。這就像是「變形蟲組織」一樣，公司把原來「串聯」的方式進化成「並聯」。

對於例行工作，如把電力輸送給大家使用，就要力求穩定，須採用「串聯」；當棘手議題出現時，例如大型電廠環評，團隊就需要變形成「並聯」。針對不同議題，會有議題指揮官，視議題需要，把不同模組拉進來一同合作，個別模組也有自己的指揮官和模組成員。

徐造華指出，這個變形蟲組織裡有兩個必要的固定模組，分別是戰略模組和溝通模組。「戰略模組」對內透過PESTEL分析，建構未來事件簿，掌握議題方向、策略，並追蹤管考。

對外則有「溝通模組」，了解利害關係人的思維觀點，與內部業務單位的專業想法，建立雙向溝通橋梁，適時輿情處理，並配合未來事件簿，提前行銷宣導。

敏捷式議題管理的第二個關鍵是，決策系統化。決策時，以戰略模組為核心，負責策略統合，協助指揮官做出決策。業務模組負責整合相關專業，包括技術評估和規劃統整；溝通模組負責內外調合，包括情報同步、資訊串聯。徐造華形容，這三個模組就像黃金三角互相合作，不僅建構策略、分享專業觀點與資訊，也降低本位主義。

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