成為一家「成長型公司」

會成長的企業跟一般的企業，到底差別在哪裡？沃頓商學院教授戴伊（George Day），最近六年來都在研究這個問題。

他收集分析了將近兩百位企業高階主管的資料之後發現，有一個原因遠超過其他原因：投資於獲得、留住，以及培養創新人才，這樣的企業最能夠讓自己的表現不斷變好。

戴伊在接受沃頓商學院沃頓知識在線網站（Knowledge@Wharton）專訪時指出，談到創新時，公司的基調主要分成兩種：一種是確認成長型，也就是公司常常會說出有利於成長的話。

例如，「想要跑在前面，就要創造新的事業。」「動機良好的失敗，是學習的大好機會。」在公司日常的談話中，「人才」扮演了中心的角色。

相對地，另一種公司則屬於否認成長型。公司往往會說出不利於成長的話，例如，「我們需要立即解決的問題，已經消耗了我們所有能夠創新的資源。」「我們做事要先看自己有什麼能力，而不是顧客想要什麼。」「我們不相信獎勵，我們相信的是懲罰。」

這類公司看的是短期、成本，以及功效，這樣的工作環境很難吸引一流的創新人才，因為公司沒有讓他們發揮的舞台。

戴伊指出，公司重視創新不能只是說說而已，而是要把鼓勵創新放入組織系統中，否則員工不會相信公司是認真的。換言之，公司所說的話要有實質的做法背書。

沃頓商學院教授夏爾（Gregory P. Shea）也強調，企業高階主管要思考：「我們應該把公司設計成什麼樣的地方？」

公司需要什麼樣的組織系統，才能把人才的影響力發揮到最大？夏爾認為，組織系統需要對以下的問題點頭：員工若有創新的點子，是否能獲得開始著手的資源？公司是否允許員工快速地犯錯與學習？無論失敗或成功，公司會不會好好坐下來分析箇中原因？公司做決定的速度快不快？

至於公司要怎麼看出誰是創新人才？戴伊建議問一個問題：「你最大的成功，以及最大的失敗分別是什麼？」，真正創新的人才往往可以侃侃而談地回答。

公司在找到創新人才之後，要把他們放進能夠幫助他們成功的環境裡。如果他們在公司裡能成功推銷自己的想法，就會減少離開的可能性。

戴伊強調，要創新就一定會犯錯。公司要有能力冒這些風險和承擔因此帶來的損害，並快速地學習，成為有別於一般企業的「成長型公司」。