如何讓員工擁抱變革

Q
趁著農曆年剛過，我們想將一套新的服務流程導入公司。經過研究，我們相信這個改變能提升公司的服務品質。然而，員工們卻因為新流程比舊流程多了一些手續而感到不滿，抱怨聲四起，讓這項專案才剛開始就遇到了困難。我們該怎麼做，才能調整員工心態，讓大家願意擁抱變革？

A
想要在快速變動的時代生存下去，企業必須持續改變、持續進步，才有機會超越競爭對手。
 

變革有小有大，小的變革可能是在部門內推行一個新的做法，大的變革可能是事業單位和事業單位的合併。在這樣的情況下，某些人的角色和職掌會有所改變。
 

然而，許多員工在面對變革的第一時間，通常會抱著抗拒的心態，因為他們：一、已經熟悉了原本的工作；二、需要花時間學習不熟悉的業務；三、在適應過程中，工作難度和工作量可能會隨著增加；四、不了解公司為什麼要做出改變；五、覺得自己能力不足（能力因素佔的比例較小，因為這部分可以透過教育訓練來補足）。
 

若主管在協助公司推動變革時，發現同仁因上述原因而不願意擁抱改變，不妨運用下列四種方法：

1.不斷溝通，創造危機感
 

在很多公司，許多變革都是高階主管說推動就推動，員工往往只能被動接受。雖然推動變革的原因，可能是公司看到了未來的危機或機會，但若沒有告訴員工原由，只是要求大家接受，這樣只會造成人心惶惶。因此，幫助員工擁抱變革最理想的方法，就是溝通，再溝通。
 

根據我在企業的經驗，變革大致會分成四個步驟。首先，公司會「召開溝通大會」。開會前，相關人員可以根據事先發放的計畫書，思考開會時想要討論哪些議題。當會議正式開始，公司做的第一件事就是告訴大家，未來我們要進行哪些調整，以及為什麼要這麼做，例如，因為競爭對手採取了某項行動，我們必須進行某些改變。會議時間約一小時，期間公司必須聆聽員工的想法。
 

第二步，開始展開行動。隨著變革的啟動，某些員工可能會因為輪調而移動到別的部門，桌牌、名片和文件等行政相關的事物也會跟著一一修改。接著，待變革推行一段時間後，會進到第三步的「舉辦檢討會議」，檢討過程中有哪些地方可以改善。
 

最後，公司會「進行再次溝通」。再溝通指的是告訴員工變革的成果如何。例如，變革前，客戶滿意度滿分五分，我們拿了四分；變革後，我們的滿意度上升到四‧五分。這些成效同時也是高階主管的關鍵績效指標（ＫＰＩ）之一。
 

在變革的四個步驟中，第一、第三，和第四步的重點都是和員工談話，顯示了溝通是變革專案中非常重要的一環。因此，當主管在和員工溝通時，必須特別注意想要傳達的訊息。以下兩點為談話時務必涵蓋的內容：
 

■變革的原因是什麼。主管應該要把變革的層級拉到公司的角度，告訴大家來龍去脈，以及為什麼我們要推動這項變革。
 

■列舉成功和失敗的案例，創造危機感。明確地告訴員工，推動這項變革有什麼好處，不推動又會有什麼壞處。主管不妨列出產業標竿，舉出哪些競爭者因為導入新流程，業績大幅成長；哪些公司則因為拒絕變革，最後走向失敗。也就是說，公司必須為員工創造危機感。
 

溝通與創造危機感都是高階主管的工作。此外，要特別注意的是，溝通大會必須分部門舉辦，而且不是辦一次就夠了。若公司只辦了一場兩、三百人的大會，那不是溝通，而是宣佈消息。
 

即便是比較強硬的變革，也還是要有雙向溝通的空間。不管溝通的結果如何，公司最後仍會推行變革，但它必須傾聽大家的想法，在大方向不變的前提下，根據員工的建議調整細節。若公司沒有做到這一點，溝通大會就失去了原本的意義。

2.透過提問，幫助員工調整心態
 

藉由提問，主管可以幫助員工在平常的工作中，培養樂意改變的心態。舉例來說，台積電的某些部門擁有「每年改變一○％」的文化。員工會在年初時問自己：「和去年相比，我今年可以做出哪一○％的轉變？」公司將變革轉化為一種共識，植入在團隊的ＤＮＡ裡，讓員工覺得「改變」是必然的事情。
 

在這樣的文化氛圍中，主管每年都會問員工：「你今有哪一○％要改變？」或是「關於明年的專案，你有沒有哪裡想做些不一樣的改變？」通常，那些願意每年都嘗試改變的人，就是大家所謂的一流人才。

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