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問題推不動,效率太低落?

原來,關鍵就在摩擦力

EMBA雜誌451期 / EMBA雜誌編輯部
2024.02.27

 

過時的規則、繁複的流程,每一個步驟都在拖累你的效率,你是否也覺得工作中充滿各種障礙?跨越摩擦力的三大陷阱,才能讓對的事情更容易做到,讓錯的事情更不可能發生!


冗長的郵件、無止盡的會議、過時的規則、繁複的流程、操作困難的科技……,你是否也覺得公司裡充滿許許多多令工作窒礙難行的力量呢?這些力量浪費許多團隊成員的時間與精力,也消磨了效率與士氣。


兩位史丹佛大學教授薩頓(Robert I. Sutton)和拉歐(Huggy Rao),將這類力量稱為摩擦力(friction)。深入研究多年後,兩人發現,儘管組織裡藏著大量摩擦力,卻有某些人相當懂得運用摩擦力。


這樣的「摩擦力救星」(friction fixers),是解決摩擦力問題者。他們懂得消除制度、流程中的摩擦力,使對的事情更容易做到;另一方面,他們也懂得在適當的地方增加摩擦力,使不對的事情變得更難辦到。


事實上,摩擦力並非完全是不好的力量,因為摩擦力也會迫使人放慢腳步,保留了思考的空間,避免因搶快或是倉促行事而造成錯誤。


兩位學者最近出版的「摩擦力計畫」(The Friction Project)一書中指出,想要成為摩擦力救星,就必須先掌握組織裡三大常見的摩擦力,並且學習如何避免:


1.不留心的領導人
與現實脫節成為他人瓶頸


許多時候,摩擦力的問題根源正是來自領導人。這是因為當一個人位高權重,就容易跟現實脫節,察覺不到自己對組織、對他人所造成的不便。


他可能因為變得自我中心,不太在意他人的困境;又或者誤以為自己對組織內所有要事都一清二楚,而聽不進他人的話,即使對方是專業人士。


他往往不明白什麼導致了組織的摩擦力問題,因為他看不到自己在當中扮演的角色。比如說,他沒注意到自己給員工微小,但不必要的負擔,疊加起來是多大的重擔,像是堅持開各種不必要的會議。他也可能在上一次會議中做出決策後,因為自己缺乏信心,搖擺不定,爾後又反覆要求再次討論,導致團隊被困在沒有結論的循環裡。


他也可能因為覺得別人無法把工作做好,所以硬是把事情攬到身上,但實際上卻辦不到,因而造成他人的工作瓶頸。例如,他堅持親自面試每個應徵者,卻因過於忙碌而難以把面試時間排進行程內,人才也常因此先接受了其他公司的工作邀約。


要解決這類摩擦力問題,需要領導人學習多聽少說,透過聆聽他人的話來發現摩擦力問題的存在。此外,他也必須要明白向下尊重(downward deference)的道理,也就是懂得尊重部屬的專業,依從其判斷,並且懂得授權。


除此之外,領導人也應試著進行影子見習(shadowing),花時間跟在員工(或顧客)身旁,觀摩其行事,或甚至做對方的工作。這會讓你更容易發現摩擦力問題的真相,以及正確的解決方案。


舉例來說,紐約市的一位高中校長對於學生遲到很不滿,但在一週的影子見習後,她才發現問題不在學生身上。原來是五分鐘下課時間實在太短了,往往不夠讓學生在不同樓層間換教室、上廁所,更別說有些老師還會延遲下課時間。


校長也因此知道該如何有效解決「上課遲到」這個摩擦力問題,那就是拉長下課時間,並且要求老師準時下課。


2.加法偏誤
人力、流程越加越多


造成摩擦力問題的另一主犯是加法偏誤(addition bias),也就是遇事時,我們傾向於自問:我可以在這裡添加些什麼,而不是可以減少些什麼。比如在工作趕不上交期時,我們常反射性增加人手,卻沒思考到還必須教導新人與雙方磨合,反而可能浪費更多時間。


加法偏誤往往導致組織內充斥著多餘的人手、規則、流程、計畫等等。偏偏公司獎勵人的方式又更助長這種傾向。例如,公司會讚揚的往往是推動新專案的人,而不是取消舊專案的人,即使這麼做可以釋放資源。


想對抗加法傾向,可運用以下做法,啟動減法思維:


■設立簡易的減法規則。

 

這個做法能讓團隊成員不用特別強迫自己,就自然而然把重點放在「應該將什麼從組織裡剷除」的簡明規則。它們往往既好理解,也好實行。


幾年前,美國行政管理與預算局(Office of Management and Budget)為了減少行政負擔,提出數十個解決方案,其中就包括一些簡單的減法規則,包括將面對面訪談,改成電話或視訊對話,以及若無法律規定,可免除親筆簽名。


■「折半規則」(the rule of halves)。

 

這個做法是出自「減法的力量」(Subtract)一書作者克洛茲(Leidy Klotz)。折半規則的實行方式是,先看看自己的工作(郵件、會議、簡報等等),設想你砍掉當中的半數。然後再從剩餘的一半去設想,如何再將它們縮短一半。


舉例來說,大多數大學在評估教職人員招聘或升等人選時,都會要求對方提出十封以上的推薦信。但克洛茲與薩頓都認為,五封其實就綽綽有餘了,字數也可以更精簡。這可讓推薦信的撰寫者與審閱者都省卻許多時間與心力,大幅降低人員遴選過程的摩擦力。


■減法遊戲。

 

團隊也可以用減法遊戲來找出大量應該「減掉」的事物。遊戲方法是讓與會者先各自腦力激盪,思考公司裡存在著哪些令人感到挫折,造成工作阻礙的問題。


之後大家再相互分享,接著一同腦力激盪出更多類似的問題,然後從中挑出一、兩個,作為要針對的「減法目標」,也就是這次打算剷除的摩擦力問題,並擬定計畫。


有些減法目標比較務實與容易,像是請執行長將電子郵件字數壓在五百字以下;有些則是較為大膽而高難度,比如要求兩名太愛微管理的主管從董事會卸職,這就看團隊認為哪個是目前最需要的。


■會議末日。

 

過量的會議是摩擦力問題的一大來源,許多公司也針對會議推出減法工具。例如,專案管理公司Asana曾針對部分員工,小規模試行「會議末日」(Meeting Doomsday),幫助大家減少會議。


其方法是讓團隊先將行事曆上與會人數五人以下的常設小型會議,取消四十八個小時。而在這空出來的時間裡,他們會思索當中哪些會議是有價值的,哪些則沒有。然後在兩天後僅將有價值的會議放回行事曆上。


此外,某些員工也降低了某些會議的舉行頻率,或是縮短會議時間。平均下來,參與會議末日活動的員工,每個月省下了十一個小時。


另一家軟體公司則是因為發現,過於頻繁的會議不斷打斷工程師的工作,使得他們不得不加班,所以設置了「安靜時間」,也就是規定在上午八到十一點與下午三到五點之間,都嚴禁打擾彼此的工作。這個做法讓兩個安靜時段的生產力,分別提升了五九%與六五%。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌451期

 

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