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專訪績效顧問羅孚(Sardek Love)

團隊合作不是零和遊戲

EMBA雜誌451期 / EMBA雜誌編輯部
2024.02.27

 

研發部與行銷部主管常常互相指責,業務團隊與營運團隊總是爭搶資源。為什麼團隊合作總是那麼困難?有效合作的真正關鍵是什麼?


在今天多變複雜的環境,領導人面臨的挑戰往往不只是帶領部屬,更大的挑戰在於如何激發團隊合作,以及對其他部門或利益關係人發揮影響力。


然而,許多主管在這方面常感到挫折。「許多領導者誤以為領導是一場零和遊戲,認為如果我贏,你就必須輸。」績效顧問羅孚(Sardek Love)指出,「這種思維限制了他們影響他人的能力,將領導變成了權力鬥爭。」


羅孚是無限顧問公司(Infinity Consulting)的創辦人和CEO,也是「職業演說家」(Speak for a Living)和「簡報精要」(Presentation Essentials)等書的作者。作為一名教育訓練講師和領導力發展顧問,他在全球三十二個國家提供訓練和企業諮詢服務。


他強調,人性的本能喜歡劃出地盤,守住疆界。「領導人必須刻意設定朝向共同目標的指標,否則團隊容易因資源爭奪而產生衝突。」他說。


羅孚指出,成功的領導者通常擁有類似的習慣,例如展現好奇心和展望未來。要成為一位成功的領導人,必須養成習慣,以「什麼」和「如何」來問員工問題,和員工對話,以激發創新。


羅孚不久前來台擔任人才發展協會亞太年會(ATD Asia Pacific Conference)的演講者。他於訪台時接受本刊專訪,以下是專訪摘要:


■對很多公司來說,最大的挑戰是團隊沒有辦法合作。你如何看這個現象?


□當我與領導人合作時,我觀察,關於團隊合作的一個最大挑戰和誤解是,很多人將它看作是一種零和遊戲:如果我贏,你就必須輸。


還有一個誤解是,很多人要得到他們想要的東西時,他們的方式是,「我盡可能少付出,然後盡可能得到最多。」這麼一來,他們就沒有影響別人的能力,而變成了一場鬥爭。


這其中一些原因可以追溯到文化差異,有些可以追溯到歷史。但談到影響力時,我教學員的最重要一點是,我們應該如何做對雙方都有利的事情,而不僅僅是你或我會得利?我如何在得到我想要的同時,讓你也得到你想要的?當你能夠有效做到這一點,你就會很有影響力。


我常見到這種狀況,例如,一位銷售部門的高階主管,和營運部門的高階主管產生了衝突。你知道,銷售部門常專注於自己的利益和需求;營運部門也一樣。


合作不會自然發生


當你坐在那裡想,為什麼會這樣?他們都在同一個組織工作,難道不應該自然而然地合作嗎?但在大多數組織中就不是這樣運作的。我們都是屬於封地主義的人,喜歡劃地盤,保護自己的地盤。因此,當我與領導人合作時,我會試著幫助他們釐清,如何訂出指向共同目標的指標,否則就容易產生衝突。


團隊協作並不會自然發生,實際上,這必須是一件刻意去做的事情。如果我們只是讓大家按照自己的方式行事,他們很可能不會合作,他們會為資源競爭,而不是為了共同目標而合作。


■所以企業應該如何有意識地去促進團隊合作?


□對許多領導人來說,這是一個很棘手的問題。我的做法是,我會讓大家處在某些情境和經驗中,讓他們感受到缺乏合作的狀況。舉例來說,當我教練領導人時,我有一個活動,請他們畫一個矩形,然後在這個矩形內畫九個點。他們必須使用四條直線將這九個點連接起來,而且不能重複觸及同一個點。


在這項活動中,學員通常會試著靠自己解決問題。我會說,我給大家三分二十六秒,看看有多少人解決了問題,結果很少有人舉手。


然後我會告訴他們,我給你們的三分二十六秒,正是當年薩利機長(Chesley Burnett Sullenberger)和副機長斯凱爾斯(Jeff Skiles ),在哈德遜河上空受到鳥擊,將飛機迫降在哈德遜河上的時間。你們在三分二十六秒內無法解決一個簡單的問題,但他們卻在沒有引擎的情況下將飛機降落在水上。他們是怎麼做到的? 


為了做到這一點,機師們透過模擬訓練進行合作。他們一次又一次地進行模擬訓練,這是強制性的合作。所以我展示給學員看,當我們遇到問題時,我們通常會試圖自己解決,而不是團隊協作。領導人必須明白,團隊協作是一項有意識的任務,它不是一項自然而然的任務。因此,我們必須鼓勵他們想要團隊協作,並且要求他們對這件事負起當責。


如果我們不這麼做,他們就不會合作。尤其當他們在爭奪資源,而經營指標又強化了他們的競爭時。


■如何要求團隊負起當責,為共同目標團隊合作?


□作為一位領導人,首先必須做的一件事是,確保你為部屬設定的目標,與公司的北極星目標一致。然後,公司必須有當責結構來強化這件事,也就是說,如果他們不團隊協作,就必須面臨後果。


很多公司的問題都出在強化方面,也就是公司沒有正式或非正式的激勵措施,這些事情沒有被討論,沒有被記錄,行為沒有被導正。


領導人必須確保公司有一個基礎流程,來支持這些事情。這不會百分之百有效,但他們可以用這種方式來強化團隊協作,使之成為一種習慣。你不必長時間百分之百監控,你只需要留意一段時間,直到大家形成了習慣。


把績效看作一種習慣


■今天的領導人面臨很多新挑戰,包括人才短缺等問題,因此今天的領導人需要具備哪些關鍵特質?


□有關領導力,有許多不同的研究和概念。我的一個做法是,把績效看作是一種習慣。無論什麼角色,成功的習慣是什麼?我曾在三十二個國家與領導人合作過,我發現,高度成功的領導人有著特定的成功模式,他們展現出某種相似的習慣。


因此我創立了一個架構,我的模型叫作「驅動模型」(Drive Model),「Drive」是縮寫,代表五個特質,也就是高效領導人所具備的品質。首先,D代表,他們展現好奇心(demonstrate curiosity)。他們不斷向員工和團隊提問,而不是單純告訴他該怎麼做,他們表現出好奇心。


R代表他們尊重差異(respect differences)。這和多樣性有關,但這個多樣性不僅指種族、膚色、信仰等,而是思維的多元化,尊重不同的工作方式。你可以用不同的方式,達到相同的結果。因此,尊重差異非常重要。


I 代表影響他人(influence others);V 代表他們展望未來(visualize the future),高效能的領導人通常透過講故事,來影響人們展望未來,朝著那個方向行動。


而E則是指,他們建立結構,創造機會,來讓員工精確執行(execution with precision)。所以他們的工作是消除障礙,把阻礙員工績效的障礙清除掉,而不是成為障礙,因為很多主管無意間成為了阻礙績效的障礙。


總結一下,他們展現好奇心,尊重差異,影響他人,展望未來,並透過故事來做到這點,然後他們排除障礙,幫助員工精準執行。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌451期

 

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