團隊合作不是零和遊戲

研發部與行銷部主管常常互相指責，業務團隊與營運團隊總是爭搶資源。為什麼團隊合作總是那麼困難？有效合作的真正關鍵是什麼？

在今天多變複雜的環境，領導人面臨的挑戰往往不只是帶領部屬，更大的挑戰在於如何激發團隊合作，以及對其他部門或利益關係人發揮影響力。

然而，許多主管在這方面常感到挫折。「許多領導者誤以為領導是一場零和遊戲，認為如果我贏，你就必須輸。」績效顧問羅孚（Sardek Love）指出，「這種思維限制了他們影響他人的能力，將領導變成了權力鬥爭。」

羅孚是無限顧問公司（Infinity Consulting）的創辦人和ＣＥＯ，也是「職業演說家」（Speak for a Living）和「簡報精要」（Presentation Essentials）等書的作者。作為一名教育訓練講師和領導力發展顧問，他在全球三十二個國家提供訓練和企業諮詢服務。

他強調，人性的本能喜歡劃出地盤，守住疆界。「領導人必須刻意設定朝向共同目標的指標，否則團隊容易因資源爭奪而產生衝突。」他說。

羅孚指出，成功的領導者通常擁有類似的習慣，例如展現好奇心和展望未來。要成為一位成功的領導人，必須養成習慣，以「什麼」和「如何」來問員工問題，和員工對話，以激發創新。

羅孚不久前來台擔任人才發展協會亞太年會（ATD Asia Pacific Conference）的演講者。他於訪台時接受本刊專訪，以下是專訪摘要：

■對很多公司來說，最大的挑戰是團隊沒有辦法合作。你如何看這個現象？

□當我與領導人合作時，我觀察，關於團隊合作的一個最大挑戰和誤解是，很多人將它看作是一種零和遊戲：如果我贏，你就必須輸。

還有一個誤解是，很多人要得到他們想要的東西時，他們的方式是，「我盡可能少付出，然後盡可能得到最多。」這麼一來，他們就沒有影響別人的能力，而變成了一場鬥爭。

這其中一些原因可以追溯到文化差異，有些可以追溯到歷史。但談到影響力時，我教學員的最重要一點是，我們應該如何做對雙方都有利的事情，而不僅僅是你或我會得利？我如何在得到我想要的同時，讓你也得到你想要的？當你能夠有效做到這一點，你就會很有影響力。

我常見到這種狀況，例如，一位銷售部門的高階主管，和營運部門的高階主管產生了衝突。你知道，銷售部門常專注於自己的利益和需求；營運部門也一樣。

合作不會自然發生

當你坐在那裡想，為什麼會這樣？他們都在同一個組織工作，難道不應該自然而然地合作嗎？但在大多數組織中就不是這樣運作的。我們都是屬於封地主義的人，喜歡劃地盤，保護自己的地盤。因此，當我與領導人合作時，我會試著幫助他們釐清，如何訂出指向共同目標的指標，否則就容易產生衝突。

團隊協作並不會自然發生，實際上，這必須是一件刻意去做的事情。如果我們只是讓大家按照自己的方式行事，他們很可能不會合作，他們會為資源競爭，而不是為了共同目標而合作。

■所以企業應該如何有意識地去促進團隊合作？

□對許多領導人來說，這是一個很棘手的問題。我的做法是，我會讓大家處在某些情境和經驗中，讓他們感受到缺乏合作的狀況。舉例來說，當我教練領導人時，我有一個活動，請他們畫一個矩形，然後在這個矩形內畫九個點。他們必須使用四條直線將這九個點連接起來，而且不能重複觸及同一個點。

在這項活動中，學員通常會試著靠自己解決問題。我會說，我給大家三分二十六秒，看看有多少人解決了問題，結果很少有人舉手。

然後我會告訴他們，我給你們的三分二十六秒，正是當年薩利機長（Chesley Burnett Sullenberger）和副機長斯凱爾斯（Jeff Skiles ），在哈德遜河上空受到鳥擊，將飛機迫降在哈德遜河上的時間。你們在三分二十六秒內無法解決一個簡單的問題，但他們卻在沒有引擎的情況下將飛機降落在水上。他們是怎麼做到的？ 

為了做到這一點，機師們透過模擬訓練進行合作。他們一次又一次地進行模擬訓練，這是強制性的合作。所以我展示給學員看，當我們遇到問題時，我們通常會試圖自己解決，而不是團隊協作。領導人必須明白，團隊協作是一項有意識的任務，它不是一項自然而然的任務。因此，我們必須鼓勵他們想要團隊協作，並且要求他們對這件事負起當責。

如果我們不這麼做，他們就不會合作。尤其當他們在爭奪資源，而經營指標又強化了他們的競爭時。

■如何要求團隊負起當責，為共同目標團隊合作？

□作為一位領導人，首先必須做的一件事是，確保你為部屬設定的目標，與公司的北極星目標一致。然後，公司必須有當責結構來強化這件事，也就是說，如果他們不團隊協作，就必須面臨後果。

很多公司的問題都出在強化方面，也就是公司沒有正式或非正式的激勵措施，這些事情沒有被討論，沒有被記錄，行為沒有被導正。

領導人必須確保公司有一個基礎流程，來支持這些事情。這不會百分之百有效，但他們可以用這種方式來強化團隊協作，使之成為一種習慣。你不必長時間百分之百監控，你只需要留意一段時間，直到大家形成了習慣。

把績效看作一種習慣

■今天的領導人面臨很多新挑戰，包括人才短缺等問題，因此今天的領導人需要具備哪些關鍵特質？

□有關領導力，有許多不同的研究和概念。我的一個做法是，把績效看作是一種習慣。無論什麼角色，成功的習慣是什麼？我曾在三十二個國家與領導人合作過，我發現，高度成功的領導人有著特定的成功模式，他們展現出某種相似的習慣。

因此我創立了一個架構，我的模型叫作「驅動模型」（Drive Model），「Drive」是縮寫，代表五個特質，也就是高效領導人所具備的品質。首先，Ｄ代表，他們展現好奇心（demonstrate curiosity）。他們不斷向員工和團隊提問，而不是單純告訴他該怎麼做，他們表現出好奇心。

Ｒ代表他們尊重差異（respect differences）。這和多樣性有關，但這個多樣性不僅指種族、膚色、信仰等，而是思維的多元化，尊重不同的工作方式。你可以用不同的方式，達到相同的結果。因此，尊重差異非常重要。

Ｉ 代表影響他人（influence others）；Ｖ 代表他們展望未來（visualize the future），高效能的領導人通常透過講故事，來影響人們展望未來，朝著那個方向行動。

而Ｅ則是指，他們建立結構，創造機會，來讓員工精確執行（execution with precision）。所以他們的工作是消除障礙，把阻礙員工績效的障礙清除掉，而不是成為障礙，因為很多主管無意間成為了阻礙績效的障礙。

總結一下，他們展現好奇心，尊重差異，影響他人，展望未來，並透過故事來做到這點，然後他們排除障礙，幫助員工精準執行。

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