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台灣敏捷協會理事長張昀煒

如何運用敏捷式管理,讓團隊更敏捷?

EMBA雜誌420期 / EMBA雜誌編輯部
2021.07.29

 

 

Q我是一家中小企業的主管,我聽到敏捷式管理(Agile)的概念很久了,但若要引進公司,似乎需要將組織打破,設立敏捷團隊。我的用意是希望團隊動作更快速,更顧客導向,但目前無法做到整個組織都改變架構。在這樣的前提下,是否可以借重敏捷式管理的概念或工具,來幫助公司更靈活?


A敏捷式管理來自軟體開發宣言,後來隨時代演進,把軟體開發拿掉,變成對所有企業都適合的敏捷宣言。談到敏捷,許多人會直覺地認為就是「快」,但敏捷其實是指「回應變化的速度變快」。


我們正處在充滿變動、複雜,且不確定的霧卡(VUCA)世界,一點波動就會造成市場很大的變化,公司無法準確預測明年,甚至下個月會發生什麼。過去,公司做一個專案要一年時間,完成後一翻牌定生死;現在用敏捷的方式,可能一兩個禮拜就可以拿產品去市場上測試一下,看看有沒有市場,如果沒有就不需要再浪費時間。


然而,敏捷是有前提的,公司必須依照其中的規則、心法,讓敏捷的精神灌注進公司裡,才能達成。敏捷有以下四個重要精神: 


1.「個人與互動」重於「流程與工具」

 

一個專案或產品的研發製造過程,會有員工必須遵循的一些SOP或流程規範,通常要經過許多次的工作轉換,例如在A站做完設計,接下來再進入到B站開發測試。


然而,流程應該隨時空現況調整或改變。馬路為何叫馬路,因為過去是馬車在走的,路的寬度則是根據馬車的車軸寬度延續下來,當過去的成因不見了,流程也應該隨著實際需求而調整改變。


這個改變來自團隊合作過程中,發現某些流程已經不適用了。如果公司仍然維持既有的流程,但是又要符合現在的狀況,這中間就存在著「欺騙」,進而形成欺騙的不良文化。企業應該要尊重現實,回頭去修改流程,而非讓團隊習慣欺騙。


2.「可用的軟體」重於「詳盡的文件」


進行專案時會有完成度,例如完成九○%或九七%,但在敏捷的精神中這是沒有用的,因為這是未完成品,是沒有價值的。所以一定要把事情從頭做到完,才算完成。以敏捷精神來說,我們不看文件,直接看產品、看結果是什麼。


例如,開發一個用於遠端會議的軟體,裡面有錄影功能,前端有按鍵,後端則有一些錄影設備,然後需要壓縮……,有很多事情要做,以達到錄影的功能。以過去做專案管理的做法,錄影功能會切成好幾個工作,假設有十個,做完三個就是三○%,做完五個就是五○%。但是你會感覺似乎永遠做不完,因為中間會出現不同的問題,延緩了完成速度。


若是運用敏捷,一開始就要做到錄影功能,所以,軟體的錄影功能可以用「增量」(incremental)方式,不斷疊加而臻至完善。例如,錄影功能可以先不壓縮,啟動按鍵也是一按就錄,而不是還要先跳出,詢問使用者是不是要錄的畫面,後端的設備則可以在當下就先把內容錄下來。做出初期成品後,先給使用者試用看看好不好用,再去不斷調整和加強一些東西,漸漸地產品會越來越完整。這是一個使用、回饋、修改週期,一直到形成一個平衡。


所以,一開始公司對這個新產品的想像不用太極致,因為到達極致要很久的時間。這個研發新產品的過程應該是一個滾動的狀態,一直滾動下去。如果過程中沒有使用者的回饋,都是研發者自己想像中理想產品的樣貌,就是閉門造車。


要從過去的做法轉為敏捷,其實是思維上的改變,關鍵是心態要允許失敗,不斷去試,到底使用者要什麼。因為現在市場上有太多同質性的商品,使用者有太多選擇,公司產品可能隨時被取代,只能不斷去嘗試,行不通再試其他的。久了團隊也會了解使用者喜歡或不喜歡什麼。


再加上現在是行動的時代,有網路、社群媒體和APP,公司要獲得回饋,相較過去是比較容易的。運用這些都能幫助公司更了解使用者,找到他的需求和痛點。


3.「與客戶合作」重於「合約協商」


目前許多公司與客戶合作,還是習慣甲乙方合約,往往產生「大甲方」與「小乙方」不對等的狀況,這其實不合理。舉例來說,甲乙方要做的這個專案為期一年,裡面有十件事情要做。但從敏捷的角度來看,因為市場變化很大,可能做完這十件事後,市場已經消失了。


此外,人與人溝通也會產生溝通上的損耗,比如,A跟B說了一些內容,B抓到的重點可能只有八成,以此類推,B再跟C說,C再跟D說,一共換了四手,最後聽到的只剩下大約一半。這樣做出來的東西必然不符合市場需求。


而敏捷強調的則是顧客導向,甲乙雙方如何一起做出一個有市場的產品。我們把東西給市場使用,市場會回饋給我們價值,可能是錢或流量。這個價值是甲乙雙方共同創造的,這是一種雙贏的合作關係。

 

 

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標籤. 顧問區敏捷靈活彈性
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