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豆府餐飲集團營運長林育立

不只有目標,要目標共有化

EMBA雜誌416期 / EMBA雜誌編輯部
2021.03.31

 

 

聚焦韓式料理,旗下共六個餐飲品牌,豆府集團快速崛起,成為上市餐飲產業的獲利王。四年前,從日系餐飲集團加入的林育立,為公司帶來哪些新的調整,進一步提升營運效率?


在餐飲業這樣競爭激烈,消費者喜新厭舊的殺戮戰場中,過去十幾年來,一支聚焦韓式料理的集團快速崛起。


豆府餐飲集團創立於二○○八年,是全台最大韓式連鎖餐飲集團。公司旗下共六個餐飲品牌,包括涓豆腐、北村豆腐家等,共五十九間門市。


公司快速成長,於二○一九年股票上市,並創下餐飲業最高毛利率。二○二○年面臨新冠疫情的衝擊,不但沒有衰退,營收更創歷史新高,達一八‧○六億元新台幣,年增二九‧三六%。此外,公司獲利佳,EPS達一○‧二九元。


豆府集團創辦人為吳柏勳和吳孟哲兩位表兄弟,於二○○八年創立,並取得韓國最大豆腐煲連鎖集團JBSD(現名Dkore)授權合作。


二○一七年,有三十幾年餐飲經歷的林育立加入豆府集團,擔任營運長。他曾任知名日系餐飲集團雲雀國際執行副總經理。加入集團後,他協助公司進行了體質改善和效能提升,和其他業者拉開距離。


今天,豆府餐飲集團成為台灣餐飲業多品牌經營的重要領導者。林育立指出,豆府集團雖然主要聚焦韓式料理,但透過不同品牌和單價的定位,可以同時進駐同一家百貨公司,擴大市場,靈活作戰。


公司特別強調數字管理,將日本企業管理的強項,搭配公司原本擅長的資訊系統,成為豆集團的競爭優勢。「讓全公司對數據有共同的想法,這對我們的經營戰略和判斷很重要。」他說道。


此外,林育立也調整公司的營運系統和廚房作業方式,像是將廚房從原本一個出入口,分開成一個出口、一個入口,提高營運效率。


豆府餐飲集團如何挺過疫情風暴?如何創下高毛利的經營成績?林育立最近接受EMBA雜誌專訪,以下是專訪摘要:


■台灣的餐飲產業競爭很激烈,去年疫情你們沒有受到太大影響,毛利也很不錯,這是怎麼做到的?


□主要是因為我們專注在韓式料理上,公司六個品牌中,有五個品牌都是韓式料理,所以會更專業。另一方面,我們從高單價一直到低單價都有,在整個營運、行銷、採購的效率上都能發揮得更好。


在疫情發生時,我們反應很快,剛開始大家都還沒有戴口罩、測量溫度時,我們公司就先啟動。疫情還是有影響到我們,但比起業界,三月、四月比較嚴重的時候,我們沒有掉得太多。到五月恢復過來後,業績又大幅提升。


我們內部有發展出一個自己的管理平台。一般來說,POS系統偏向營收跟商品販賣;ERP系統比較偏向資源整合,我們把這兩個系統整合在一起。我們老闆以前是做高科技的,公司有一個資訊部門在做這樣的東西。這讓門店、管理階層、經營階層都能隨時掌握數據,大家同時對數字產生目標共有化。


不是只有目標而已,而是目標共有化,也就是當我要達到這個目標,當中不是只有我的關係,也會有你的關係。有目標共有化,才會有接下來的分工。


如果把企業化經營導入門店裡,一個方式就是做損益表。我們的店長每個月要做損益計畫表,就是透過這個系統去找出資料,再經過判斷和現場狀況去做計畫,然後執行。


以餐飲業來講,最大的兩個成本是食材和人事。食材的部分,料理因為有SOP,它影響了層面不會太大。更重要的是人事成本的掌握,譬如你一個月營收大概多少,透過系統會轉換成平日跟假日的業績大概是多少,再轉換成你有多少人事成本可以用,會有一個參考值。例如去年疫情時,就必須重新調整門店的組織,減少浪費。幹部、正職人員、工讀生,會有一定的比例可以去調整,避免造成損失。


但計畫還是要關聯到現場的執行,不是你今天計畫有一百位客人,就會來一百位。這個就是實務的部分,在執行的過程中必須要修正。從大數據的判斷到現場的執行、過程的修正,這是一個完整的系統。你可以及時看到這家店的問題,最快當天就會發覺,最久一個禮拜就能處理掉。這種瞬間管理,我們做得很好。


要比去年成長五%


又例如,出菜速度關聯到客席的翻桌率,我們也從大數據抓出一個參考值,在多久的時間內出菜,對客人來說是最佳狀態。我們把它當作一個基準,當成門店營業的重要目標。在競爭的過程裡,我們可以比較快一點出菜給客人,就贏這一點點就好。


我通常會給門店一個目標,比去年成長五%,因為沒進步就會退步。這五%怎麼來?可能是去解決現場營運的一些問題,或是新市場的開發,像我們現在嘗試賣早餐。去年的基礎再加上我們想要努力的部分,就是我們的計畫。但計畫是一個營業的參照,更重要的是實際執行的過程裡,加減的部分,怎麼樣去修正。


■你們在提升經營效率上,還著重哪些層面?


□人事成本會反映到現場的品質,所以不能降低,而是要控制在某一個基準上。降低人事成本最好的方法就是增加營收。正職排班一定是八個小時,中午和晚上的餐期可能只有三個小時,但如果生意好,餐期從三個小時擴大到四小時,營收就會拉高,這樣人事成本就會降低。


我認為,一方面是增加營收;二方面是成本控制;再來就是人才培育,加上績效獎勵制度的連結,這三方面讓我們創造營運上的改變。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌416期

 

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