如何設定關鍵績效指標

Q

我們是一家科技公司，每年年初，都會針對公司的策略目標，為團隊成員設定關鍵績效指標（ＫＰＩ）。然而，除了業務人員擁有清楚的指標外（例如客戶續約率、新增顧客數目等），每次訂定其他如研發人員，或人資人員的ＫＰＩ時，我們都很頭痛，不知道該如何設定，才能有效幫助他們達成目標。在幫團隊訂定關鍵績效指標時，應該注意哪些事情？

A

一般來說，公司會碰到這個情況，通常是因為下列幾個原因：
 

一、沒有從公司經營的制高點，思考明確的短、中、長期策略發展方向與目標。
 

二、訂定策略時，太偏重業務單位，忽略其他單位在整體企業目標達成，與價值實現的過程中，必須協同擔負的責任與角色。
 

三、主觀地覺得非業務單位不好訂定關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI），因此沒要求單位主管盡全力想出ＫＰＩ。
 

四、沒有創造對話空間，讓經營團隊有「橫向」交流、集思廣益，甚至爭論、形成共識的機會。
 

事實上，若從顧客導向的觀點，將前線單位視為後勤單位的顧客，就不難從顧客需求的角度，為支援單位訂出ＫＰＩ。舉例來說，大家常常覺得法務部門很難設定ＫＰＩ。我過去就曾被法務長問過這個問題，難道要將勝訴率、勝訴賠款金額訂成自己的ＫＰＩ？
 

這時，不妨換個角度思考，法務單位屬於支援性角色，協助前線單位拓展公司業務，和處理合約等議題。因此，在設定法務單位的ＫＰＩ時，可以從流程改善的觀點，彙整過去處理案件的歷史紀錄，統計案件的平均處理時間。接著，再從提供協助的效率與執行結果切入，針對「過去從進案到結案，平均需要多少時間」，訂出一項ＫＰＩ。假設統計顯示，結案進程大約為兩個月，在設定目標時，就可以思考，是否能將時間縮短到一個半月，以提升效率。
 

因此，在設定ＫＰＩ時，最重要的關鍵在於，公司是否釐清了該單位的工作職責，以及該工作完成後的產出，能為公司創造哪些「重要價值」。
 

策略ＫＰＩ與營運ＫＰＩ
 

一般來說，ＫＰＩ主要可分為兩大類：策略ＫＰＩ與營運ＫＰＩ。將公司的策略目標層層向下分解，並訂出指標，再依照功能，分派給各個單位承接的指標，我們一般稱為策略ＫＰＩ。與企業現階段策略目標較無直接連接，偏向從單位關鍵「角色與職責」（Role & Responsibility, R&R）角度思考而訂定的ＫＰＩ，則稱為營運ＫＰＩ。
 

許多公司在設定ＫＰＩ時，時常過度著重營運ＫＰＩ，透過由下而上的方式，讓各個部門提出，自己接下來要達到哪些目標。然而，根據我們的經驗，這樣訂定ＫＰＩ，容易造成企業策略與部門運作重點脫鉤，各單位也可能基於本位主義，只專注在自己可以控制，或認為重要的事情上。例如，採購部門一般認為「降低採購成本」是很重要的，不過若公司現階段策略重點是，提供客戶即時且高品質的產品，採購重點可能就不是成本最低，而是可信賴的優質供應商。
 

因此，公司在設定ＫＰＩ時，除了從部門營運面思考外，更應該適度地從達成公司策略目標的角度，向下拆解。
 

例如，若公司的一個策略重點為「拓展高價值客戶」，除了從客戶成長的角度，訂出「價值客戶年成長率超過四五％」的策略ＫＰＩ外，也可進一步要求研發單位，針對價值客戶發展相應的產品，訂定「針對價值客戶需求而開發的產品數」指標，讓相關單位的目標與企業策略連結。運用這種做法，也可幫助公司追蹤衡量同仁的貢獻，是否有助於組織策略目標的達成。
 

換句話說，高階主管應該先想清楚組織策略，接著才進一步思考，如何透過衡量指標，更具象地讓所有同仁知道，公司想要做什麼事情，定義出什麼叫作成功。
 

不同職位和部門，與組織策略的關聯性也有所不同。因此，在訂定ＫＰＩ時，必須注意策略和營運ＫＰＩ之間的平衡。當個人的職級越高，或是該單位屬於公司的核心價值創造者，它的策略ＫＰＩ比重就會較高；相反地，若職位較低或屬於支援角色的部門，營運ＫＰＩ則會佔比較重的比重。