看見別人還沒看見的未來

 

年度計畫才剛完成，市場可能已經轉向；消費者的習慣，也可能被一項項新科技迅速改寫。當變動越來越快，也越來越無法預測，企業應該留意哪些趨勢，又應該如何理解這些訊號，才能一邊動態調整，一邊朝向未來大步邁進？

 

大約兩百五十年前，哲學家伏爾泰曾說：「不確定是一種令人不安的狀態，但自以為確定，卻是一件荒謬的事。」

 

這句話對於今天的企業經營尤其貼切。市場快速變動、科技持續演進，經濟與地緣政治局勢也更加難以掌握。對企業來說，最大的挑戰之一就是，在資訊不完整、變化還沒完全浮現時，仍然得做出影響未來數年的決定。

 

傳統的預測工具，包括由內而外的思考方式、線性推估與年度計畫，在變化緩慢或環境相對穩定時非常實用。但這樣的做法，在今天已不再適用。

 

ＢＣＧ顧問芭克勒（Wendi Backler）等人指出，現在的策略規劃需要一套更動態、可以反覆調整的流程。一方面依靠嚴謹的資料分析，另一方面也需要透過「如果情況變成這樣，會發生什麼？」的探索，思考不同可能，才能制定更有韌性的中長期策略。

 

ＢＣＧ顧問公司提出的「策略前瞻」（strategic foresight）方法，著眼於比競爭對手更早預見、分析與理解可能影響企業的因素，並提前思考如何因應，如何影響未來的發展。

 

運用「策略前瞻」的企業，往往更早注意科技創新、消費者態度改變、人口結構變化或氣候壓力等趨勢，將早期訊號及可能需要採取的應變行動納入規劃。當外界訊號改變，企業的策略也能跟著調整。

 

而近年的技術進步，也讓「策略前瞻」有了更多可用工具。例如，企業可以從數位裝置、感測器、社群媒體蒐集大量而多元的資料；運用進階分析、ＡＩ，提高環境感知與訊號辨識能力；也可以更有效地使用過去較少被充分運用的競爭模擬、情境規劃，測試策略，並強化組織韌性。

 

策略前瞻流程

 

「策略前瞻」的目的，是讓企業在商業與科技邊界不斷變動時，仍能較早看見變化並採取行動。它讓公司從可能出現變化的領先指標著手，協助建立更有韌性的策略。

 

其中一項重要工作是，持續辨識並挑戰組織既有的偏見、假設，與思維模式，尤其是那些從未被說出口，卻長期左右決策的隱性假設。企業需要思考，這些假設未來可能如何改變，或受到哪些力量衝擊。

 

整套流程可以看成一個循環：先決定該觀察哪些地方，接著確認該尋找什麼，從大量雜訊中篩選有意義的訊號，解讀訊號背後的含義，再決定如何運用這些發現。

 

完成之後，再走一次。

 

因為「策略前瞻」就是反覆學習的過程。團隊每跑完一輪，都應該更熟悉哪些資訊值得注意、哪些訊號需要持續追蹤，以及如何更快做出判斷。如果每一輪都能比前一次更快、更準確，也比競爭對手更有效率，差距便可能逐漸累積。

 

「策略前瞻」流程可以分成以下六個環節：

 

1.該看哪裡

找出可能塑造企業未來的力量

 

第一步，找出哪些關鍵力量可能塑造不同版本的未來。

 

企業可以從大型趨勢開始。這些趨勢的變化速度不一定快，影響卻可能深入產業結構。除了理解趨勢本身，也要進一步分析它們會如何影響公司、創造哪些新機會，又可能帶來哪些目前還沒有被注意到的挑戰。

 

公司需要建立相關機制，提早偵測新興力量與科技釋出的早期訊號，特別是具有顛覆潛力的變化。

 

等到一項技術已經明顯改變產業，往往也代表最佳的準備窗口已經縮小。因此，成熟的策略團隊會持續關注，一份可能影響企業的重大變化清單，並隨環境更新。

 

大型工業企業西門子（Siemens）就是一個例子。公司提早留意人口結構、環境、都市化、全球化、資源效率與數位化等長期變化，再思考這些力量會共同創造什麼需求，最後把資源集中到智慧基礎設施。換句話說，公司沒有從「下一個產品要做什麼」開始，而是先看哪些外部力量正在重新塑造城市與產業，再決定自己的佈局。

 

＊企業可以這樣做

 

不妨先把視野拉到目前的客戶與競爭者之外。團隊可以定期盤點幾類可能影響未來三到十年的力量，例如科技、人口與消費行為、法規與地緣政治、氣候與資源等。接著再問一個更具體的問題：如果其中一項變化加速，會先影響公司的收入來源、成本結構，還是競爭門檻？

 

這份清單不必做得很長。更重要的是選出幾個最可能改變產業規則的力量，指定負責人持續追蹤，避免每年策略會議才重新做一次趨勢整理。

 

2.該找什麼

決定哪些資訊值得追蹤

 

找對觀察範圍之後，接下來要決定哪些資訊值得追蹤。

 

深入分析市場動態，可以幫助企業了解客戶在意什麼，也能看見競爭對手正在把資源放到哪裡。兩者都是尋找新成長機會的重要線索。

 

潛在新進者、科技發展，甚至遊說活動增加，都可能成為值得追蹤的指標。

 

另一類值得注意的，是具有前瞻性的資料，例如專利申請、科學文獻、新創活動，以及聰明資金的流向。這些資訊可以幫助企業了解新想法從哪裡出現、哪些技術正在累積動能。

 

分析的視野也不應只停留在既有產業。相鄰業務、市場或其他產業的變化，有時反而更容易成為下一波顛覆力量的來源。

 

此外，企業也可透過情境思考與兵棋推演，測試不同未來可能帶來的結果。兵棋推演能藉由模擬競爭對手、客戶、主管機關或其競爭者可能怎麼行動，再觀察自己的策略會出現哪些漏洞，幫助管理團隊挑戰假設、發現盲點。

 

博世（Bosch）在矽谷設有研究單位，除了研究ＡＩ與軟體技術，也透過當地創新生態系、學術研究與史丹佛大學、加州大學柏克萊分校等機構合作，掌握並參與早期技術趨勢。

 

這種做法的價值在於，企業不必等新技術成熟後才從市場報告得知，而是讓研究網絡、人才、學術成果與產業動態成為感測器。

 

＊企業可以這樣做

 

與其要求團隊「持續追蹤ＡＩ、永續或新科技」，不如把每一項趨勢拆成幾個可以觀察的指標。例如，一項新技術是否開始出現更多專利與論文？新創公司的募資是否增加？大型企業是否開始徵才、投資設備或併購？客戶詢問的問題有沒有改變？主管機關是否開始討論新的規範？

 

這些跡象單獨看都不一定代表趨勢已經成立，但當數個指標同時往同一方向移動，就值得提高注意層級。如此一來，看趨勢才不會退化成每天收集新聞，而能累積成可比較、可追蹤的訊號。

 

3. 從雜訊中辨識訊號

找到少數會影響未來的訊號

 

資料愈多，篩選的重要性就愈高。

 

這一步的任務，是從大量資訊中找到少數真正會影響產業與企業未來的訊號。成熟的策略團隊會把數十個可能議題，逐步收斂成幾項關鍵因素，再評估它們對企業可能造成的影響。

 

本文未完，全文請見EMBA雜誌482期