現在，最重要的是什麼？

當多達十億位元的資訊朝我們湧來，人們能注意到的，卻只有十到一百位元。當行程、訊息與決策不斷爭奪注意力，領導者如何退一步看見全貌，把時間留給只有自己能做的事？

「現在真正最重要的是什麼？」領導力顧問薇柏（Caroline Webb）認為，問這個問題，可能是領導人最值得養成的一個習慣。

這個問題看似簡單，卻能在行程滿檔、壓力升高，或重大決策令人進退兩難時，幫助主管停下來，重新把注意力放在真正重要的事情上。

薇柏是經濟學家、領導人教練，也是前麥肯錫合夥人，並共同創立麥肯錫的領導力顧問業務。她擅長將心理學、神經科學與行為經濟學的研究，轉化為主管可以運用的方法。

她出版的暢銷書「好日子革新手冊」（How to Have a Good Day）已在六十多個國家出版，今年九月出版的新書「領導智慧」（Leadership Intelligence），則進一步將行為科學和神經科學應用在領導上。

薇柏指出，在任何一個當下，外界都有大量資訊湧向我們，但人能夠有意識注意到的，只是其中極小的一部分。換句話說，無論主管多麼有經驗，第一眼看到的，都很可能不是事情的全貌。「領導人對於自己『知道多少』這件事，要保持謙遜。」她說。

面對人才、投資或企業併購等重大決策時，不要急著相信直覺，也不要只評估最先出現在眼前的選項，而要先退一步，問清楚真正的目的，找出更多可能性，再用有結構的方法加以比較。

薇柏提出「主動的Yes」概念：領導者要有意識地選擇，自己最應該把時間投入在哪裡；同時也要練習「主動的No」，把其他事情授權出去。

她指出，進入人工智慧時代後，了解人類心智反而更加重要。能夠提升團隊的批判性思考與判斷力、讀懂情境與人際訊號，並在困難中凝聚注意力、提振士氣的主管，將更有機會脫穎而出。

薇柏日前接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪，以下是專訪摘要：

■你從神經科學和行為科學角度研究領導，有什麼發現，讓你有點驚訝的？

□如果要說有什麼讓人意外的地方，其中一個就是，人真正能夠有意識注意的資訊，其實少得驚人。

你會發現，我們能感知到的資訊，只有大約十到一百位元，但實際上，卻有多達十億位元的資訊朝我們而來。也就是說，在任何一個當下，我們看到的都只是眼前世界的一小部分。

所以我常對大家說的第一件事就是：對自己「知道多少」這件事，要保持謙遜。也要理解，不論你的第一印象是什麼，它很可能都不是事情的全貌。

所以你必須有意識地告訴自己：「我要先退一步，把視野拉得更寬。」接著，你可以和團隊提出不同類型的問題，不要只停留在表面，而是往更深一層去看。你也可以刻意尋找和自己不同的觀點，可能來自導師、同事或朋友。

接下來，你還要橫向去看：「如果把它放到其他資料中一起比較，會看到什麼？」例如，你可能覺得團隊裡某個人的表現不太好，但當你把他的表現和其他年資相近的人相比後，可能會發現：「其實他的表現很正常。」

最後，你還要看見整個系統。你需要整理手上的資訊，並且看清楚不同資訊彼此之間的連結。

所以我們要思考的是：如何擴大視野，看見事情的不同面向，而且有意識地去做，最後變成一種習慣。

■你說「主動的Yes」，為什麼強調「主動」？

□因為這不是你隨著事情發生，就順勢答應下來，而是你非常有意識地告訴自己：「這是我主動選擇的Yes。」不是因為一件事情剛好掉到我桌上，就說好，而是清楚知道為什麼要說 Yes。

例如，我可能會說：「我的角色，是要替團隊創造一條清楚的前進道路，讓大家在不確定與起伏中，仍然保有韌性。我也需要騰出時間，去思考如何讓團隊保持靈活，並且提前布局。」

如果我對這件事說的是「主動的Yes」，而這也是我身為團隊主管的獨特角色，那我就是有意識地在做這個選擇。每天早上，你都可以花一點時間問自己：「我今天在這裡，有哪些事情是只有我最適合做的？既然我要對這些事情說 Yes，那麼我選擇做什麼？哪些事情我要授權出去，甚至直接說 No？」

你也可以有一個「主動的No」（Positive No），也就是清楚、明確地說不。領導者要善用時間，就必須要對說 Yes 和說 No 的事情，同樣清楚。

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