練習與不確定共存

人類天生害怕，傾向逃避不確定，但卻忽略了，不確定和可能性，是一枚銅板的兩面。如果想要創造新的可能，就必須練習面對不確定。如何學習用無限的視角，看待有限情境？如何重新架構問題，打破框架邊界，從不確定中找到新的機會？

疫情、科技演進、地緣政治，在各種因素交互作用下，今天，人們面臨的不確定不斷升高。

自一九九○年代以來，全球不確定性指數（World Uncertainty Index）就一直呈現上升趨勢。這個指數專門追蹤政治與經濟不確定性。不確定顯然已經成為人們工作與生活的常態。

面對不確定，許多人往往感到焦慮無奈，並認為，不確定等於無法預測，所以也無法應付，只能束手無策地承受。

人類天生害怕，傾向逃避不確定性。因此，面對未知情境與不確定感時，往往會忽略了：不確定性和可能性，其實是一枚銅板的兩面。如果想要創造新的可能與機會，就必須正面因應不確定。

學者塔克特（David Tuckett）指出，能在不確定環境中做出穩健決策的領導者，並不是因為他們沒有懷疑或不安，而是因為他們比較懂得處理這些情緒。他們能承受不確定帶來的不舒服，不急著逃開，也不輕率行動，而是學習在模糊中持續做出判斷。

塔克特在史隆管理評論（Sloan Management Review）歸納，面對不確定，領導者需要練習以下五種能力：

1. 正面看待改變，並讓改變變得可以想像

許多領導者說自己願意擁抱改變，但真正面對突如其來的變化時，反應往往不如預期般開放。改變同時代表機會與風險，也因此造成不安。

想像力可以減輕這種負擔。例如，有一位連鎖餐廳經理，他察覺既有業務成長停滯，認為引進新的烘焙品牌可能有助於發展。不過，一開始他很擔心該如何向高階主管層提出這個新的改變。

後來，他帶高階主管實際走進一家麵包店，在現場說明自己的構想，不只談數字，也讓他們感受空間氛圍與營運的可能性。這個做法讓高階主管更能想像他所看見的機會。因此，公司同意先試行一家店，最終成功擴展。

2. 把突發挑戰視為機會，而不只是問題

能做出穩健決策的領導者，往往習慣把意外變化，重新架構（reframe）成為可以探索的機會，而不只是需要被修補的問題。他們也比較能接受走出舒適圈所帶來的不適感。

一位生技公司的業務主管在被裁員後，選擇利用突然空下來的時間旅行，而不是把焦點放在這是自己職涯中的失敗。那段經驗讓她接觸許多過去不敢面對的情境，成為她後來面對工作挑戰時韌性的來源。

在後來工作中，她常因面對突發事件時仍能保持正向態度而受到肯定。對她而言，這種能力不是在順境中養成的，而是在原本不利的情境中，逐漸學會看見其中可運用的部分。

3. 訓練自己承受不確定

不確定性很容易讓人僵住。當結果無法預測、資訊也不完整時，許多決策會被延後，因為思考本身就令人不舒服。

事實上，能在不確定中行動的人，並不是掌握了所有答案，而是能在缺乏完整資訊的情況下先往前走，並在出現意外時調整計畫。他們的一個做法是，把決策視為實驗。實驗可以透過事先設定的指標來觀察，判斷目前做法是否有效，或是否需要修正。這種方式有助於領導者跨過一開始的停滯感。

例如，一位領導人發現團隊在猶豫時，常使用賭博式語言，像是「我不能賭這件事會成功」、「我不確定這個賭注會不會太大」。因此，他刻意引導團隊改用科學語言，例如「我的假設是……」、「如果我們能控制這些變因……」、「這可以作為對照情境……」。語言轉變後，團隊也更容易用實驗的方式看待決策。

4. 熟悉失敗，也不過度害怕失敗

能穿越不確定的人，通常對失敗有比較健康的看法。他們不把失敗只視為負面結果，而是把錯誤與挫折看成改善判斷的材料。

許多成功人士都曾指出，是過去犯過的錯讓自己成為更好的決策者。因此，在不確定時期，團隊需要為失敗留下學習空間，讓團隊成員能夠從錯誤中修正，而不是因為害怕失敗而不敢行動。

例如，一位創業者很清楚優柔寡斷可能造成傷害，因此面對重要決策時，他會盤點不同選項的風險與回報，並透過規劃，以及向他人諮詢，讓自己從不確定走向行動。

5. 保有務實的樂觀

成功做出決策的領導人通常相信，即使事情沒有照計畫發展，最後仍可能走向正面的結果。這不是盲目樂觀，也不是忽視風險，而是在壓力之下不讓悲觀完全主導判斷。這正是保有務實的樂觀，在五項特質之中，這也是面對不確定時最重要的一項。

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