我是長期主義者

 

他做的是引擎汽車的零組件，卻推翻自己，成為台灣第一個讓電動巴士上路的人，產品與系統甚至外銷到日本等市場。車王電子、華德動能董事長蔡裕慶，如何著眼長期、顛覆產業？如何從零到一，用智慧製造打造一座從未有過的電動巴士工廠？

 

當車王電子、華德動能董事長蔡裕慶聽演講時，他會在腦中跟演講者對話：同樣的主題，如果我來講，我會怎麼講？聽完，他會寫一張摘要重點，回應給演講者。

 

他的腦子永遠沒有停下來的時候。這個特質，也許是車王電和華德，能在今天電動巴士競賽中，獲得台灣市佔第一的一個關鍵。

 

一九八二年，蔡裕慶和夥伴從兩人小工廠起步，自行研發出電子引擎點火系統。幾十年後，車王電子成為台灣唯一車用電子關鍵零組件製造商，推出超過一千六百種零件。

 

他是做引擎車的零組件，但是卻是台灣第一個讓電動巴士上路的人。這並不是蔡裕慶某一天起心動念，而是他長期想著：「我的生意會因為哪一個產業出現而不見？」作為柴油車電子零組件供應商，在他的雷達裡，一直在掃描電動車的線索。

 

因此，二○○一年他投資電動車製造商華德；二○一八年，進一步併購了華德，跨入電動車領域。「我不只是創業，我是推翻以前的自己。」他說。他的目標，不是在電動巴士市場分一杯羹，而是顛覆整個產業的製造方式，用智慧製造與工業四．○，在台灣打造一座從未有過的電動巴士工廠。

 

作為領域的先驅者，他必須面對從零到一的重重困難。他把每一個困難拆解：找不到電動車品保主管，就把這份工作拆成三個人分別承擔；不懂電池管理，就策略性投資日本東京大學新創團隊，讓對方把自己牽進那個行業。

 

二○二五年，車王營收逾四十億元，比前一年成長一九％；華德年營收近二十一億元。華德的電動巴士出口日本，在日本市場拿下逾一五％市佔率。

 

這是一個台灣製造業，在全球電動車浪潮中，少數真正走出去的故事。蔡裕慶在ＥＭＢＡ雜誌四個半小時的專訪中，分享他的策略佈局和思考習慣：

 

■跨入電動車，買下華德，對你來講幾乎是再創業，當時你的思考是什麼？

 

□我不是創業，我是推翻以前的自己，我以前是做引擎車的。我是長期主義者，我認為，經營者一定要去了解未來的趨勢。我做引擎車時經常想，我的生意會因為哪一個產業出現而不見？我現在做電動巴士，也會想，如果台灣開放，我怎麼去跟其他國家電動車競爭？

 

你要有風險意識，你一定要去做中長期規劃，分析內外部環境、產業環境等等。車王電做這類規劃已經幾十年了，所以不是我忽然之間想到，這是一個慢慢燉（cook）的過程。

 

當我想往那個方向走，就要看自己有什麼優勢？有什麼劣勢？我不懂電動車，但這就是我們未來發展所缺的那一塊，我第一個先從投資去補。我看到華德動能欠缺資金，我就投資他們。當對方不行了，或是我認為有必要的，我就進入，從投資轉變成併購。

 

在二○一○年左右，我投資日本東京大學新創團隊ＥＶＴＤ，它做電池管理，因為我需要有人幫我們帶入門。我投資，基本上都是策略性投資。我不懂，所以藉由投資去找合作機會，讓對方把我牽進去那個行業裡。

 

我想過，台灣遊覽車、市區公車，加起來大概有三萬多部巴士，將來電動化，一年就要三千多部，絕對可以養活一、兩家車廠。但如果你做電動轎車，國內市場你是養不活自己的。所以我們很早切入，二○一一年就上路了。做好台灣之後，我們再推國際市場。我也接受投資、引資成為夥伴。華德我第一個引資的就是日本住友。因為我想要進入日本，我沒有找大咖，怎麼進去？

 

輕資產，走入國際

 

其實到今天為止，很多其他電動巴士的製造，幾乎都是外包，由外包廠商幫忙焊接等等。他們打造車子永遠都是手工，但這樣的成本只會越來越高，因為人是有限的。更重要的是，如果我要到海外的話，不可能帶著外包去。

 

所以我接手華德後，就告訴他們，我要翻轉這個產業，在內部我要進行垂直整合，我一定要用智慧製造，工業四‧○。但是台灣根本沒有這種工廠，也沒有這種人才，機器你買得到，但是軟體沒有人有，我們就自己開發。

 

我非常堅持自主設計、軟硬體整合。因為國內市場太小，一定要到國際去，如果你沒有智慧製造，沒有自主設計，那是空的。我們是用舊機器，機器對機器串接，用精實管理的佈局，加上機械手臂，加上軟體，取得大數據去執行智慧製造，這樣我的作業人員就可以非常少。很多人來參觀就是因為，我們不是用全新的機器，如果是全新的廠、全新的機器，你有錢就可以做到。

 

六年前，我也提出ＴＴＰ商業模式，我技術移轉給你，我跟你是夥伴關係，可以長期合作或是合資。所以我不用去國外設廠，我幫你設計，教你組裝，幫你訓練人，然後你在當地組裝。我賣關鍵零組件，賣軟體，像車隊管理系統這樣的軟體給客戶。我用輕資產進入國際，日本市場就是一個案例。

 

■投資華德，你還沒有證明它是對的時候，你會不會擔心，可能是錯的？

 

□我要做到，如果我失敗了，車王電不可以垮掉。你得從很多的角度，去做風險管控。例如要蓋廠房，我的策略是，車王電本來就要用廠房，一部分租給華德，之後華德獲利了，也許換車王電用租的等等，有階段性的策略。華德既然是我的子公司，也不會隨便就跑，廠房是我投資的，而且它還會增值。

 

為什麼車王參與華德比較容易成功？因為做車規的電子零組件公司，本來就少，華德要的量這麼少，也沒人要做。所以我要求車王電改組織，負責供應華德車規零組件。車王電必須要轉型，要做非常多的創新和研究。例如，巴士兩噸半的電池管理系統，我們找工研院等合作夥伴研究，之後自己開發出來。

 

你的決心，員工都看著

 

當時我思考，如果不能以母公司的資源、人力，去支援華德，實在太可惜。所以我說服在車王電工作幾十年，已經退休的同仁，來華德上班。每天早上司機用巴士，從台中把他們載到桃園華德上班，傍晚再載回去。他們為什麼願意？因為上下班的車程都算是上班，都有算錢，然後我也提供很多獎勵機制。

 

華德現在回到台中的廠，那些人就直接回到台中工作。現在我桃園是做研發、維修。我要用有限的資源，用最少的風險，還要讓它能獨立，我是這樣把華德經營起來。

 

如果你一定要讓它成功的話，母公司要做相當程度的投入，尤其是經營者。我跟華德原來的董事長說，一定要讓車王電完全介入，你只能退下來，擔任董事。他為什麼信服？因為我擔任華德第一任董事長兼總經理，沒有領一毛薪水。公司增資，跟銀行借錢，我還私人擔保。我要讓每一個人都向心力很高。

 

我來華德後發現，因為公司長期經營不是很好，工作環境不好，像是扶梯是鐵做的，割到手怎麼辦？我立刻找人來做。我做了很多這種環境的改善，因為我就是要救活這家公司。你的決心、你展現出的企圖是不是真的，員工眼睛比誰都睜得大，股東、董事也都在看。

 

事實上，我接手的時候，因為以前沒有什麼訂單，所以流動率很低，因為上班都不用工作。所以我請人資盤點，有少數人我真的都不知道他在做什麼，我就請他們離開。我人心是軟的，但是我是非常果斷的。我聘了很多人，也請很多人離開。因為我要改變整個文化。

 

以前的文化就會物以類聚，那樣的文化就養成了他們的習慣，像是員工橫向溝通不好，報喜不報憂，對新事物的學習也比較慢。從我的角度來看，華德是科技行業，公司怎麼會這樣？我完全不接受，我一定要把它翻轉。所以我也導入很多資訊化的管理做法，要讓回應速度快，資訊非常透明。

 

■你說，你是一邊開車，一邊換輪胎，這樣的能力、團隊是怎麼建立的？

 

□事實上，人力就藏在你的組織裡。我去哪裡找電動車的品保主管？在新的行業，你真的找不到「就是懂這個」的人。所以你必須要把一個工作拆解掉，拆成三個、四個，就比較容易找到。這個人承接這一個，那個人承接那一個，你們再一起合作，把這件事整合起來。

 

全部兜在一起，就是困難的事，尤其是電動車是跨領域的技術；但拆解後，可能就變成他們熟悉的事。另外，我們也做產學合作，也跟工研院合作，把外面的資源再加上自己，整合起來，形成自己的技術。

 

本文未完，全文請見EMBA雜誌477期