三步驟引導團隊開好會議

會議上快速做出結論，卻總在執行階段頻頻修正；討論氣氛熱烈，卻經常在會後各自解讀，缺乏共識。事實上，成功討論的關鍵在於，刻意區分思考的順序。如何透過三個階段，引導團隊共同理解與聚焦問題？

許多主管都有類似的焦慮：會議愈開愈多，卻老覺得事情難以推動。跨部門會議時，大家討論熱烈，但會後卻各自解讀；策略會議迅速拍板，執行時卻頻頻修正。

這些表面上看似效率的問題，實際上卻是思考品質出了狀況。

在高度成長、變動迅速的產業環境中，主管常被期待能以果斷、快速的方式，達到管理與決策的目標。但管理顧問野口正明提醒，正是在這種不確定性高的時代，過快的決策反而更容易讓團隊付出隱形成本。

過於追求開會的效率，往往意味著組織太早把焦點放在答案，而不是問題本身。野口正明在最近出版的「創意引導術」（クリエイティブファシリテーション）一書中指出，許多會議的失敗，不是因為參與者不夠聰明，也不是準備不足，而是所有人都在不同層次、不同假設下進行討論，卻沒有人先停下來確認，我們到底在解決哪些問題。在這種狀態下，再多意見交流，只會加速混亂。

當問題尚未被清楚定義，所有看似積極的結論，其實都只是把不確定性往後推延。等到進入執行階段，實質問題浮現時，團隊只能透過加班、修正方向，以及不斷溝通協調來補救。

「延後做出結論，不是拖延，而是一種風險管理。」野口正明指出，一個成熟的團隊，不是每次都能立刻給出正確答案，而懂得在該停下來思考的時候，為思考保留空間。

事實上，許多會議失效的根本原因，是「問題沒有被共同理解」。在開會時，每個人都很投入，卻帶著各自的問題進行發言。有人談資源配置，有些特別擔心時程，更有的人其實是在反應部門的績效壓力。表面上像是在討論同一件事，實際上卻各自為政。

團隊討論最危險的狀態，就是表面看似一致，卻從未真正對焦。主管如果沒有意識到這個落差，就很容易動用權力或時間壓力做成結論，無法從根本解決問題。為什麼會陷入這樣的狀態？因為在多數企業中，會議中主管的角色常被定義為「控管時間」、「安排發言順序」、「做出結論」。

然而野口正明認為，主管在會議中的核心價值，並不在於掌握話語權，而是如何設計與引導思考的節奏。在做任何決定之前，先確保團隊對「問題本身」有一致的認知。

當討論太早進入解方，主管的責任是踩煞車；當討論停留在抽象抱怨，主管的責任是協助具體化；當現場一片沉默，主管的責任不是補上看法，而是創造安全的提問空間。

這樣的角色轉換，是主管管理視角的轉移。重點不在於追求立即可見的成果，而要將時間軸拉長，讓組織逐步培養起面對未知問題時，共同思考與調整的能力。

成功會議的關鍵：思考順序

多數企業在改善會議結構時，第一個想到的就是流程與形式。例如，議程要不要更清楚、時間要不要切得更細、要不要事先配發簡報內容。但僅靠流程與形式的調整，只能改善表面上的效率，真正會影響討論品質的，是思考順序本身的合理性。

舉例來說，許多主管一進會議室，就拋出幾個選項，請大家表態。這麼做看似果斷，其實是在用結論掩蓋尚未理解的問題，短期內或許能換來高效率的錯覺，但久而久之，團隊只會形成仰賴權威的心態，無法透過討論來做出判斷。這就是最典型的，問題尚未表達清楚，就開始討論解方，甚至試圖立即做出決定。

為了避免這種情況，野口正明指出，會議中真正值得被設計的，不是流程，而是「思考的順序」。從這個角度出發，他將一場有效的討論，拆解成三個必須刻意區隔的思考階段。重點不在於流程是否完整，而是與會人員能否清楚認知，在不同階段各自要完成的任務。

■第一階段：將現況表達清楚。

這個階段的目的，是建立對目前狀態的共識，而不是評價或判斷。常見的問題在於，討論容易太早進入分析與立場表態的階段，導致尚未表達完整資訊，就已經被結論掩蓋。

會議開始時，主管應引導團隊分享各自觀察的重點。確保每個人都有表達的機會，避免過早進入分析階段，建立共同的理解。主管可以說：「大家對目前專案的進展有什麼看法？可以分享想法，不需要去評論。」

■第二階段：共同定義眼前要處理的問題。

這個階段的重點，是讓團隊確定大家談的是同一個問題，而不是各說各話、各自反映不同層面的不安。實務上常見的錯誤，就是在尚未釐清問題、形成共識之前，就直接討論解方。

當團隊成員各自提出不同的擔憂時，主管可以說：「我們先把問題列出來，確認大家關注的是相同的議題。比如，是否都有關資源不足？」這能協助成員聚焦，避免在問題定義上不夠明確。

■第三階段：選擇方向與行動。

這個階段的關鍵，是決定哪些方向值得優先嘗試，而不是一次解決所有問題。如果前面兩個階段尚未完成，就急著下結論，尚未釐清的問題就會延後到執行階段才浮現。

如果有團隊成員希望立即解決所有問題，主管不妨引導：「我們先針對最迫切的問題制定行動計劃，然後再一步步解決其他問題。」以減少成員壓力，讓團隊專注於優先事項。

透過這三個階段，能分隔開思考的順序，讓會議討論確實協助團隊解決問題。相反地，當不同層次的思考同時進行，討論品質往往會下降，無論會議開得再頻繁，也難以實際推動進度。

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