打造團隊的想像力引擎

在充滿不確定的時代，讓企業脫穎而出的不是ＳＯＰ，或降低成本的能力，而是想像力。它是創新的起點，也是今天企業重要的競爭力。想像力不是創業家的專利，也不是靈光乍現的天賦。企業可以透過哪八大做法，在團隊內打造持續產出創意的想像力引擎？

隨著企業規模越大，要保持想像力就越困難。公司經常專注在重複使用既有優勢，也就是當初讓自己成長的那些能力。而企業的活力，也就是未來成長與再造的潛力，往往隨著規模擴大逐漸下降。

然而當環境變動頻繁，現在的企業越來越需要靠想像力來競爭。企業要主動培養想像的能力，而不是依靠直覺、運氣，產生想像力。

想像力，就是「反事實思考」的能力。它讓我們不只侷限於現在的現實，而是探索那些「還沒發生、但有可能實現」的情境。這樣的能力，能引導我們構思新事物、打造創新，甚至重塑現有的狀況。（參見六九頁圖一）

以亞馬遜（Amazon）為例，創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）就是從一個異常現象中得到了啟發：「當時讓我警覺的是一個驚人的數據，一九九四年春天，網路使用量的年增率竟然高達二三○○％。你知道，東西不會以這麼快的速度成長，這真的非常不尋常，於是我開始思考：在這種成長情況下，什麼樣的商業模式會有前景？」

於是他開始想像：「打造一家線上書店，擁有上百萬本書的庫存。」而這個腦中的構想，正是他早期創新的基礎，也為後續更多創新可能打開了大門。

想像力是怎麼運作的？

我們可以先從個人的層面，來看看想像力到底是如何運作的。個人的想像力，是一個包含以下三個元素的完整過程。

1. 感知

我們的大腦會根據感官輸入，再加上記憶和概念，隨時組合出一套內部的心智模型，幫助我們理解眼前的現實世界。

有些新資訊進入了這套模型，迫使我們重新調整原本的假設，或修正對某些狀況的機率判斷，會使我們感到「驚訝」。有三種驚訝會激發想像力：

• 異常：資訊中出現不尋常的部分。
• 類比：發現某些經驗或概念之間的相似之處，進而激發新的想法。
• 意外：某些不在預期中的行為或結果，讓我們對某件事產生好奇。

2. 重新思考

當我們遇到意料之外的狀況（例如錢包不見了），就會推論可能性（掉在計程車上？被偷了？），這種「如果……那會怎樣」的思考方式，就是想像力的核心。

這種「畫出反事實情境」的能力，就是想像力。它的運作方式是，從一個小小的線索出發，延伸出更多想法，同時依靠你對世界的理解。這套理解不只有資料關聯，還包含「為什麼事情會這樣」的因果邏輯。

3. 行動

想像力，不只是腦中的獨立活動。我們的思考往往會推動行動，而這些行動所帶來的回饋，又能進一步激發更多想像。

所謂的行動，可能包括：向他人表達自己的想法；把注意力轉向新的事物或訊號；改變自己的觀察角度（例如走進不同場域）；親自動手實驗、製作原型，來改變世界某個角落的現狀。

舉例來說，上個世紀初，梅里爾（Charles Merrill）徹底改變了銀行業的運作方式。當時他的構想是：把零售業的手法應用在銀行。他曾說：「我們要把華爾街帶到大眾眼前，而且要用連鎖店那種高效率、大眾化的行銷方式來實現。」

由於梅里爾曾經在超市工作，這個產業的經驗讓他產生了豐富的類比聯想，進而開始問自己許多「如果」的問題：如果銀行像超市一樣，也能提供價格透明、種類多樣的產品，會怎樣？如果中產階級的人，也能輕鬆接觸這樣的銀行服務呢？

更重要的是，他不只停留在想像，還實際採取行動：他做顧客研究，轉移觀察角度、獲得新的見解，並測試自己的構想。這些行動又反過來豐富了他心中的銀行藍圖。最終，他的商業模式為美林證券（Merrill Lynch & Co.）帶來驚人的成功，也為華爾街開啟了新時代。

發動想像力引擎

真正有效的想像，需要實驗、原型與行動支持。當想像力被當成只是一種「靈感活動」或偶爾舉辦的文化活動，而不是持續的研究、實驗與原型測試的動力來源，它的價值就被大幅削弱。當我們越少對想像力付諸行動，就越難激發更多想像，也越容易錯過創新與成長的契機。

企業要如何打造一部「想像力引擎」，也就是一個能夠有系統地支持個人想像力，並讓集體想像力自然運作的環境？以下是八個值得起步的方向：

1.接觸未知的事物

公司越大，員工越少與外部接觸，就越難得到新刺激。一家具想像力的公司，會刻意安排員工定期接觸不熟悉，甚至全然陌生的事物，並且訓練他們欣賞與擁抱這些經驗。做法可能包括：

• 將員工短期調派到，風格截然不同的部門或工作環境。
• 高階主管親自到公司產品表現不佳，或不知名的市場走訪。
• 調整員工日常接收的資訊來源，不只是閱讀商業新聞或經常看的網站，而是主動接觸各種能激發靈感的內容。

具想像力的企業會把，提供貼近個人專業、富含新知，並能挑戰思維的資訊，視為與其他營運要素一樣重要的任務，因為公司明白，這是培養團隊想像力的養分。

提問：你是否有刻意讓自己與員工接觸不熟悉的事物，以獲得不同刺激與靈感？

本文未完，全文請見EMBA雜誌475期